Wat is Lean
Lean is een methode, aanpak en een visie.
Op deze pagina vind je de belangrijkste informatie over Lean. Niet alleen de tools, maar Lean management, de Lean filosofie en de Lean cultuur komen aan de orde. En wat Continu Verbeteren is en welke opleidingen er zijn. Een uitgebreid kennisartikel dus met aan het eind een korte samenvatting van Lean.
Achtergrond informatie over Lean
Lean vindt zijn oorsprong in Japan bij Toyota. Het grappige is dat de term Lean geen Japanse kreet is. De naam Lean hebben de Amerikanen er aan gegeven toen ze het succes van Toyota gingen bestuderen. Lean betekent ‘mager’ of beter gezegd ‘alles wat je niet nodig hebt is er niet meer’. In plaats van de term Lean gebruikt men bij Toyota de naam Toyota Production System (TPS).
Sommige denken bij Lean aan kostenbesparing en reductie van medewerkers. Maar dit is het absoluut niet. Lean gaat over het maximaliseren van de klantwaarde. En nog belangrijker: het draait bij de Lean methode om “respect for people’, (zie afbeelding) maar daar over later meer.
Klik hier voor meer over de historie van Lean
In het jaar 1977 brachten vier managers van Toyota een belangrijke publicatie uit. Deze publicatie, getiteld ‘Toyota Production System and Kanban System: Materialization of just-in-time and respect-for-human system’, was een eerste gedetailleerde uiteenzetting van het Toyota Productie Systeem (TPS) in het Engels. Hoewel dit aanvankelijk vooral academische aandacht trok, bleef het echte wereldwijde impact uit.
Deze situatie veranderde toen het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology (MIT) het International Motor Vehicle Program (IMVP) lanceerde. Dit programma trok veel aandacht, vooral door een uitgebreide studie, gefinancierd met 5 miljoen dollar over een periode van vijf jaar, gericht op de toekomst van de auto-industrie. Een belangrijk aspect van deze studie was de focus op de bedreiging die de Amerikaanse auto-industrie ondervond door de import van zuinige Japanse auto’s, vooral tijdens de oliecrisis. Een sleutelontdekking van het IMVP was de superieure productiviteit van bepaalde Japanse autofabrieken, met name die van Toyota, vergeleken met fabrieken in Europa en de VS.
De term ‘Lean’ werd voor het eerst voorgesteld door John F. Krafcik, destijds een MBA-student aan het MIT. Hij introduceerde deze term in zijn artikel ‘Triumph of the Lean production system’, gepubliceerd in de Sloan Management Review in 1988. Krafcik’s centrale boodschap was dat autofabrieken met minimale tussenvoorraden en schijnbaar kwetsbare productielijnen beter presteren dan fabrieken met robuustere, gebufferde productiesystemen.
Vandaag de dag is het duidelijk waarom Lean productie effectief is: problemen worden sneller zichtbaar, de foutmarge is kleiner, en er wordt alleen geproduceerd wat klanten daadwerkelijk bestellen.
In 1990 gaven James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos een uitgebreide analyse van de IMVP benchmarkstudie in hun boek ‘The Machine That Changed the World‘. Zij bleven bij de termen ‘lean production’ en ‘lean thinking’. Hun boek zorgde voor de doorbraak van Lean buiten de academische wereld en werd een bestseller, mede doordat het de superioriteit van het TPS onderbouwde met concrete data. Een interessant detail is dat informatie over Lean ook beschikbaar kwam doordat Japanse autoproducenten, in een poging om importbeperkingen te omzeilen, fabrieken openden in Amerika, zoals de GM-Toyota joint-venture fabriek NUMMI. Hierdoor kregen Amerikaanse onderzoekers een unieke kans om hun onderzoek dicht bij huis uit te voeren.
House of Toyota
Het House of Toyota wordt veel gebruikt als visualisatie van wat Lean is.
Het begint bovenaan met wat de klant belangrijk vindt: doorlooptijd, kosten en kwaliteit (dus geen productiviteit !). Bedenk zelf maar hoe jij als klant bent.
Dan komen er pilaren met Just in Time en Jidoka (foutvrij produceren).
De basis wordt gevormd door een stabiele omgeving (dit betekent dat je Lean niet in een chaos moet starten). En de standaards (denk aan werkinstructies).
Lean is een filosofie, een methode en een aanpak.
Het vindt zijn oorsprong in de automobiel-industrie (en soms herken je dat) maar weet dat het ondertussen ook bij gemeentes, ziekenhuizen, verzekeraars, banken en groothandels wordt toegepast.
Wellicht heb je al eens gehoord van Six Sigma. En soms hoor je ook Lean Six Sigma. Het grote verschil is dat Lean is gericht op het reduceren van verspillingen en de PDCA cyclus als verbeteraanpak gebruikt. Six Sigma is gericht op het verbeteren van de kwaliteit en gebruikt DMAIC als verbeteraanpak.
In de voorgaande afbeelding zie 3 stappen
1. op standaard komen
2. op standaard blijven
3. de standaard verbeteren
De standaard (of de norm) is een belangrijk gegeven. Dit is het doel. Bijvoorbeeld je wil 100 orders per dag verwerken.
Je ziet in de eerste fase dat die norm eerst niet gehaald worden en na wat terugval wordt de norm wel gehaald.
Het gaat niet om harder werken maar om slimmer werken
De tweede fase is het de kunst om de standaard te blijven vasthouden om vervolgens de standaard te verbeteren.
Four types of problems
In het boek Four types of problems van expert Art Smalley is bovenstaande afbeelding iets anders weergegeven en vertaald naar 4 soorten problemen.
Type 1 Probleemoplossing
Reactieve probleemoplossing gebaseerd op snelle reacties op onmiddellijke symptomen. Biedt verlichting en onmiddellijke probleemmitigatie, maar kan de echte oorzaak missen wat kan leiden tot langdurige cycli van brandjes blussen.
Type 2 Afwijking van standaard
Gestructureerde probleemoplossing die zich richt op probleemdefinitie, doelstellingen vaststellen, root cause analyse, tegenmaatregelen, controles, standaarden, en opvolg activiteiten. Het specifieke doel is om het probleem te voorkomen door terugkeren door het elimineren van de onderliggende oorzaken.
Type 3 Doeltoestand
Continue verbetering die verder gaat dan de bestaande prestaties van een stabiel proces of waardestroom. Het streeft ernaar om elke vorm van verspilling, overbelasting, ongelijkheid, of andere zorgen systematisch te elimineren, in plaats van te reageren op een specifiek probleem, om maximale waarde of prestaties te leveren richting een doeltoestand.
Type 4 Open einde
Innovatieve probleemoplossing gebaseerd op creativiteit, synthese, en mogelijkheid. Het probeert nieuwe problemen, oplossingen, en kansen te identificeren die voorheen niet werden herkend. Het bereikt radicale verbetering, vaak een nieuw product, proces, systeem of waarde voor de klant ver boven de huidige niveaus.
