Leader standard work, de voordelen
Het onderwerp werkinstructies wordt vaak als saai gezien zoals ook hier beschreven staat.
Maar stel nu dat dit kennisartikel duidelijk maakt dat een speciaal soort werkinstructies voor managers de missende schakel is bij het succesvol creëren van de gewenste verbetercultuur?
Leader standard work helpt bij het creeren van de verbetercultuur
Organisaties zijn er om waarde te leveren aan hun klanten. Natuurlijk zijn er meer doelen, maar dit is de kern.
De meeste tijd van medewerkers wordt besteed aan het dagelijks waarde leveren aan klanten. Met als gevolg dat opleiding, ontwikkelen of processen verbeteren vaak niet de aandacht krijgen die ze verdienen.
Verder blijkt (onderzoek van juni 2023) dat veel organisaties moeite mee hebben met het creeren van een verbetercultuur . De oorzaak hiervan ligt niet aan het toepassen van het juiste verbeter-gereedschap (’tools’). Het probleem volgens de respondenten, zit in het meekrijgen van alle medewerkers. Belangrijke vraag is waar de oorzaak zit en wat de oplossing is.
In dit artikel gaan we in op de oorzaak en de oplossing via de volgende onderwerpen:
- wat zijn de taken van een manager / teamleider
- de verschuiving van taken
- Leader Standard Work
- de veranderaanpak
- de spelers
- kennis van gedrag en verandermanagement
1. De taken van een manager / teamleider
De eerste stap om te achterhalen waarom de verbetercultuur niet tot stand komt is overeenstemming krijgen over de taken van een manager / teamleider.
De volgende afbeelding geeft dit weer. Van belang is dat er veel meer taken zijn voor een manager / teamleider dan het zorgen dat het dagelijkse werk afkomt.
2. De verschuiving van taken
Belangrijke volgende stap is zorgen dat duidelijk is waar de tijd van een manager of teamleider aan besteed moet worden.
In de volgende afbeelding zie je rechts het ‘productie systeem’ waar de dagelijkse operationele werkzaamheden gedaan worden. Denk aan polissen verwerken, orderspicken, machines assembleren of betalingen verwerken.
Links zie je het ‘management systeem’. Daar ligt de focus op het proces. Hoe loopt het proces? Hoe kan het beter? Waar kan het of moet het beter? Dit ‘management systeem’ bestaat uit een aantal onderdelen die perfect beschreven staan in het boek van David Mann “Creating a Lean culture”
3. Leader Standard Work
Leader Standard Work (LSW) is een fundamenteel concept binnen Lean management dat zich richt op het creëren van een gestandaardiseerde aanpak voor leiderschapstaken.
Het doel van LSW is het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van leiders door hun dagelijkse activiteiten te structureren en te standaardiseren.
Wat is LSW?
Leader Standard Work verwijst naar de gestandaardiseerde taken en activiteiten die een leidinggevende uitvoert op een dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse basis. Deze taken zijn ontworpen om de prestaties van een team of afdeling te ondersteunen en te verbeteren.
Het omvat activiteiten zoals het bijwonen van vergaderingen, het uitvoeren van gemba-walks (een term uit Lean management die verwijst naar het observeren van het werk op de plek waar het gebeurt), het coachen van medewerkers, en het beoordelen van prestatie-indicatoren. Maar ook het identificeren van verschillen tussen de geleverde prestaties en doelen (KPI’s), het ondersteunen van proces-verbeteringen, reflectie en het vieren van successen.
Voorgaande afbeelding is uit het eerder genoemde boek van David Mann.
4. De verander aanpak
Het op gang brengen van een verbetercultuur of Lean transformatie kan op verschillende manieren. Belangrijk is om een gedegen veranderaanpak te kiezen. Kotter is een voorbeeld van zo’n aanpak (zie afbeelding)
5. De spelers
Verbeteren betreft niet alleen medewerkers en managers. Ook het top-management heeft een belangrijke rol. Zij zijn de initiator, zij verstrekken tijd en geld. En zij verwachten resultaat en sturen daarop.
In de volgende afbeelding zie je ook de rol voor HR, welke vaak onderschikt is in Lean transformaties, maar juist zo nodig. Niet alleen i.v.m. opleiding en functieprofielen maar ook i.v.m. gedrag, cultuur en kernwaarden.
De rol van de continu verbeter manager of specialist zie je vaak wel terug. Een cruciale rol in het op gang brengen en houden van een verbetercultuur.
Onderstaande afbeelding laat zien wat de rol van het MT is. Initieren maar vooral ook op gang houden. Zie ook de organisatie belangen en de persoonlijke belangen in de afbeelding.
6. Kennis van gedrag en verandermanagement
De 5 hiervoor beschreven onderdelen zijn belangrijk om de gewenste verbetercultuur op gang te brengen en te houden.
Maar ook kennis van het gedrag van medewerkers en kennis van het vakgebied Verandermanagement zijn noodzakelijk om de gewenste verbetercultuur op gang te brengen en te houden.
Besef dat medewerkers niet gedreven worden door de ‘organisatie-belangen’. Het zijn de ‘persoonlijke-belangen’ die zorgen dat medewerkers iets doen of niet doen. Die persoonlijke belangen worden afgekort met MARCS en staan uitgebreid in dit artikel beschreven.
Verbeteren is een kwestie van doorzetten, lange adem en uithoudingsvermogen. Begrip van de 6 beschreven onderwerpen zorgt voor een grotere kans van slagen op de gewenste verbetercultuur
Meer interessante informatie:
Succesfactoren
Als laatste hebben we 20 succesfactoren op een rij gezet, waarbij nr. 11 ingaat op de rol van leidinggevende.
| 1 | Het MT initieert en benoemt de “sense of urgency’ voor het verbeter-traject en koppelt dit aan de visie en strategie. Bij voorkeur vertaald in een aansprekend veranderverhaal |
| 2 | Het MT heeft een “Leidende coalitie” benoemd en de besturing van het verbeter-traject geregeld inclusief bijpassend doelen en KPI’s |
| 3 | Er is een verbeterproces en verbetermethode |
| 4 | Er zicht op de huidige en gewenste verbetercultuur |
| 5 | Er is zicht op het Verandervermogen van de organisatie en de teams |
| 6 | Er is zicht op de Verandercapaciteit van de organisaties en de teams |
| 7 | Het verbeter-traject is zichtbaar binnen de organisatie. Successen worden actief gedeeld. |
| 8 | Er is ‘Eigenaarschap’ bij de teams |
| 9 | Er zijn spontane Ambassadeurs |
| 10 | Er is kennis over het onderwerp verbeteren (kunnen herkennen van verbeter-mogelijkheden en de aanpak van een individuele verbetering) |
| 11 | De kwaliteiten van de leidinggevenden zijn passend bij dit traject (coachend, transformationeel, gericht op verbeteren) |
| 12 | Er is zicht op de volwassenheid van elk team |
| 13 | Er is een klantgerichte houding en er is alertheid (‘customer centric’) |
| 14 | Er is actueel zicht op de status van alle verbeteringen per team en op organisatieniveau. Alle medewerkers hebben zicht op alle verbeteringen (transparantie). |
| 15 | Er is voldoende tijd om te kunnen verbeteren |
| 16 | Het verbeter-traject is primair gericht op Leren, Ontwikkelen en Experimenteren. Secundair op het verbeteren van prestaties. |
| 17 | Het MT laat regelmatig zien dat verbeteren belangrijk is en gewaardeerd wordt |
| 18 | Het MT stelt prioriteiten en zorgt dat teams onderling samenwerken aan de juiste verbeteringen. |
| 10 | Het gedrag dat je wil zien van MT, management en medewerkers is benoemd. |
| 20 | Er is een gericht actieplan om de bevindingen bij punt 3 tm 19 te verbeteren en regelmatig te evalueren hoe deze punten er voor staan (monitoring). |
| Extra | Verbeteren staat in de functie-profielen van alle medewerkers |
Wil je meer weten over Verbeteren, Lean of Betrokken medewerkers?
Doe dan mee aan ons komende webinar of boek een inspirerende online demo.
Dit artikel is geschreven door Willem Nooij.
Samen met Ben van Berkel is hij oprichter en eigenaar van www.vavia.nl en www.coimbee.com
Het specialisme van Willem is Verbeteren en Verandermanagement. Met dat specialisme is hij bij vele bedrijven succesvol actief (geweest).
Regelmatig verzorgt Willem webinars over Verbeteren en Verandermanagement. Voor meer informatie zie www.willemnooij.nl
“Ik schrijf graag over mijn vakgebied om mijn kennis te delen, anderen te inspireren en om feedback te krijgen. Een andere reden om mijn kennis te delen is dat ik graag zou zien dat de kennis en kunde van medewerkers beter benut worden omdat ik geloof dat dit zorgt voor toename in het plezier in het werk. Werk is volgens mij een plaats waar talenten worden benut en ontwikkeld, waar leren en presteren samengaan. Waar vanuit passie een zinvolle bijdrage wordt geleverd aan de eigen ambitie en die van de organisatie. Ik geloof in Succesvolle organisaties door Schitterende Mensen.”
Academy
Volg de cursus "Verandermanagement voor verbeter-professionals". Klik op de afbeelding voor meer informatie >>>
Coimbee ondersteunt bij:
1. Productiviteit verbetering
2. Agile werken
3. ISO9001
4. Lean
5. Operational Excellence
6. Teamontwikkeling
7. Klantgericht werken
8. Werkplezier verbeteren
