De bedrijfsstrategie naar de werkvloer: van papier naar actie.
Een nieuwe strategie ontwikkelen is veelal niet de grootste moeilijkheid. Het probleem zit vaak in de uitvoering van die bedrijfsstrategie. De geluiden bij top management zijn: Waarom pikt niet iedereen (medewerkers en andere stakeholders) die geweldige goede bedrijfsstrategie op? We hebben zo hard gewerkt aan missie visie en strategie en we zijn er trots op. Ze moeten dit toch begrijpen?
Het maken van een strategie van een bedrijf
Bijna elke organisatie heeft een missie, een visie en kernwaarden, vaak samengevat in een mission statement. En gemeenschappelijke doelen met kritische succesfactoren. Om deze doelen (geld verdienen, nieuwe medewerkers, enzovoorts) te halen bedenk je een plan met grote lijnen voor de komende jaren. Dit plan wordt de nieuwe strategie genoemd.
Er zijn vele manieren om die business strategie te beschrijven. OGSM, Hoshin Kanri, Business Model Canvas, etc.
En er zijn vele manieren om tot strategisch management te komen: de hei op, externen betrekken, gezamenlijk, etc.
In het boek “Strategie = Executie” worden naast bedrijfsstrategie bepalen de volgende 6 succesfactoren voor strategie-executie benoemd:
- Onderscheid drie typen verandering (verbeteren, vernieuwen, innoveren) en doe ze de komende jaren alle drie;
- Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid, ontwikkel strategie en organisatie met open kijk op de externe omgeving;
- Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze;
- Maak de ‘wie’ belangrijker dan het waarom, hoe en wat;
- Maak van strategie-executie je nummer 1 taak;
- Kies bij het indelen van je tijd voor 20% strategie en 80% executie.
Deze ‘executie bestaat uit aan de ene kant de dagelijkse gang van zaken (‘run’) en aan de andere kant verandering (’change). Binnen die verandering wordt in dit boek onderscheid gemaakt tussen drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.
Van type één naar type drie wordt de verandering steeds fundamenteler.
Te lang heeft er rond innovatie en strategie bepaling een waas van mystiek gehangen. Terwijl cases van succesvolle innovatie leren dat je de kans op zo’n innovatie flink vergroot door gewoon heel systematisch en planmatig te werken. Strategie-executie en innovatie moet je ook organiseren als een proces, net als verkoop, logistiek of klachtenafhandeling. (Boek: Strategie = Executie)
Van strategie naar executie
De grote moeilijkheid is niet het bedenken of het opstellen van de nieuwe strategie voor de hele organisatie. De uitdaging is om die business strategie zodanig op te stellen dat binnen de organisatie iedereen de strategie kent, snapt en kan vertalen naar eigen plannen en acties. En dat er borging plaatsvindt zodat men niet terugvalt in de oude situatie.
Kennis over het gedrag van mensen en het vakgebied Verandermanagement is hier van groot belang. Hoe zorg je dat medewerkers en niet te vergeten management, betrokken worden? Hoe voorkom je weerstand?
In beweging komen
Een organisaties bestaat uit medewerkers, die in afdelingen of teams werken. Zij moeten in actie komen. Een perspectief en richting geven is een onderdeel om in actie te komen. Maar ook is er vertrouwen nodig, plus de wil en ruimte om te kunnen veranderen. Er moet duidelijkheid zijn voor elke medewerker individueel. Wat is de toegevoegde waarde van de nieuwe strategie voor mij. Dat is de vraag die elke medewerker bewust of onbewust stelt.
Beweging ontstaat als medewerkers gemotiveerd zijn om zich te willen en kunnen ontwikkelen. Als ze zelf concrete acties kunnen doen om bij te dragen aan het gezamenlijke doel. En als de randvoorwaarden zoals budget, tijd, ondersteuning en opleidingen geregeld zijn.
Om de strategie in beweging te krijgen is samenwerking nodig. Samenwerking in teams en tussen teams. Die samenwerking moet gecoördineerd worden en dat vraagt management cq leiderschap. Samenwerking is alleen mogelijk als er transparantie is. Als duidelijk is welke strategische keuzes zijn genomen en wie welke bijdrage levert. Het gaat bij samenwerken onder andere om rechtvaardigheid.
Welke acties willen medewerkers doen?
Stel de strategie is gericht op groei. Voor de medewerkers van de afdeling Marketing en Sales zal vast wel duidelijk zijn wat dit betekent. In de meeste gevallen zijn de bedrijfsstrategie en een marketingstrategie nauw verweven. En hopelijk zal deze strategie ze aanspreken.
Maar wat betekent de groei-strategie voor de medewerkers in het magazijn (stel we hebben het over een groothandel)? En wat betekent groei voor de afdeling Finance of HR? Ja meer klanten, meer omzet. Maar ook meer werk? En verandert het werk door nieuwe producten? Komen er andere processen of systemen? Of andere werktijden? Wat betekenen de strategische beslissingen voor de operationele uitvoering?
Om bij te dragen aan de strategie moet er een duidelijk strategisch plan zijn. Medewerkers willen bijdragen als het ze niets extra’s kost en heel veel oplevert. Dit klinkt hard maar zoals is het wel. De nuance is dat ze willen bijdragen als het ze meer oplevert dan dat het kost. Concreet vertaald: stel dat de groei betekent dat de productiviteit in het magazijn omhoog moet dan zal er niet harder maar slimmer gewerkt moeten worden. Medewerkers zullen gemotiveerd en gesteund moeten worden om ‘slimmer werken’ in te vullen.
Succesfactoren voor verbeteren (type 1) en vernieuwen (type 2)
Om de strategie succesvol te realiseren gaat het er om dat er “omstandigheden” zijn of worden gecreëerd. Anders gezegd de context c.q. voorwaarden in de nieuwe stijl van werken die nodig zijn om succesvol te kunnen zijn. We hebben de volgende factoren op een rij gezet:
- Pak verbeteringen op die voordeel (toegevoegde waarde) hebben voor de medewerkers. Denk aan KWI’s (Kleine Werk Irritaties);
- Zorg voor een gezamenlijk doel, ontwikkel de strategie samen met de medewerkers door deze vroegtijdig te betrekken bij de totstandkoming;
- Zie verbeteren als Leer en Ontwikkelproces. Dat er verbeterd wordt is een ‘bijvangst’;
- Verbeteren is een ‘oefening in vertrouwen’ (connectie). Medewerkers moeten wennen aan de nieuwe situatie. Door succes te boeken ontstaat er vertrouwen, maar ook door samen te werken ontstaat er vertrouwen;
- Geef tijd en ruimte en biedt ondersteuning om de essentiële doelen te realiseren;
- Waardeer de resultaten, vier successen, hoe klein dan ook;
- Maak verbeteren onderdeel van performance-management. Bespreek dus met elke teammanager niet alleen de reguliere performance of prestatie indicatoren van het team, maar ook wat het team doet op het gebied van verbeteren;
- Zorg voor openheid / transparantie (rechtvaardigheid), zodat iedereen, van raad van bestuur tot en met de productiemedewerker, kan zien welke verbeteringen er zijn en wat de status is. Dit bevordert de samenwerking;
- Maak stap voor stap de koppeling met de strategie en laat dit zien.
strategie: de rol van Coimbee
In Coimbee kunnen de strategische initiatieven eenvoudig worden vastgelegd. Medewerkers brengen zelf verbeter-suggesties in en koppelen deze met 1 klik aan een strategisch initiatief.
Hierdoor is direct inzichtelijk welke strategische initiatieven op de werkvloer voldoende invulling krijgen en welke nog onvoldoende.
En er is duidelijk welke toegevoegde waarde die verbeter-suggesties vertegenwoordigen.
Van bedenken tot en met realisatie
Het bedenken en selecteren van verbeteringen wordt in Coimbee ondersteund via het Kanban verbeterbord. De doelen van het team, de kernwaarden van de organisatie en de strategische planning zijn belangrijke criteria bij de selectie.
Coimbee maakt direct en eenvoudig zichtbaar wat die strategische initiatieven zijn en wat de bijdrage is van elke verbetering aan die initiatieven.
Voordeel is dat medewerkers beter begrijpen wat de kernwaarden betekenen en welke strategische planning de organisatie heeft. Denk hierbij bijvoorbeeld aan duurzaam ondernemen.
Verbeteren krijgt hierdoor meer richting en wordt daardoor waardevoller voor de organisatie en voor klanten.
