Cultuur veranderen? Dit zijn de bouwstenen

Bij de meeste veranderingen binnen organisaties is er sprake van weerstand of anders gezegd ‘geringe veranderbereidheid’.

Vaak wordt hier direct gedacht aan de weerstand bij de operationele medewerkers, maar vaak is er ook weerstand bij het midden-management. Het top-management heeft iets bedacht en de rest van de organisatie moet het uitvoeren.

Er zijn al boekenkasten vol geschreven met theorien en modellen, van goeroes zoals Kotter, Lewin, Homan, etc etc.

In dit kennisartikel is, aan de hand van een praktijk-situatie bij een logistiek dienstverlener, beschreven in welke mate de cultuur van een organisatie bevorderend is of niet voor de gewenste verandering.

Praktijkcase AGF-warehouse

Tomaten, Avocado’s, Druiven etc hebben al heel wat meegemaakt voordat ze in de winkel liggen. Van het land, via de auto en soms per boot naar het warehouse waar deze praktijk-case over gaat. In totaal werken er 150 vaste medewerkers en gemiddeld 250 uitzendkrachten. Het proces op hoofdlijnen is: goederen ontvangen, controleren/keuren, opslaan, evt. bewerken en verzenden.

De resultaten van het bedrijf zijn goed. De klanten zijn tevreden, maar de klanten hebben aangegeven dat ze vinden dat het bedrijf weinig doet om processen te verbeteren. De nieuwe site-manager heeft daarom als doel dat de diverse teams aantoonbaar met Verbeteren bezig zijn en ook resultaten daarin boeken. Wat trouwens geheel past bij de bestaande kernwaarden van dit bedrijf.

Gestart is met een training gebaseerd op het Lean-denken. Vervolgens zijn 2 interne coaches aan de slag gegaan en die hebben eerst teamleider 1 geholpen om te verbeteren en vervolgens teamleider 2. Met het idee om zo elke teamleider (totaal 10) te helpen. De eerste fase was dan ook bedoeld als pilot om te zien of het verbeteren werkt en ook te laten zien dat het werkt. Om vervolgens een ‘olievlek’ benadering te kiezen. Het primaire doel is Verbeteren en dus is Leren niet het primaire doel.

Posters zijn opgehangen. Er is een kort ‘verander-verhaal’ opgesteld en gecommuniceerd. Er is een verbeter-proces afgesproken en elke medewerker weet waar hij verbeter-ideeen kan indienen.

Om de 2 weken vindt er een voortgangs-overleg plaats met de 2 coaches, de operationeel manager en de site-manager. Om de 8 weken is er een korte bijeenkomst om de resultaten met alle teamleiders te delen.

Na ongeveer 6 maanden is dit de stand van zaken

  1. bij teamleider 1 is een besparing van 80K gerealiseerd en zijn er acties uitgezet om meer resultaten te boeken
  2. bij teamleider 2 is de Dagstart goed ingevoerd. Er zijn nog geen besparingen gerealiseerd
  3. De basis training is na 6 maanden aan 2 andere teams gegeven (passend binnen de olievlek benadering)
  4. Er zijn meer dan 50 verbeter-ideeen in Coimbee vastgelegd, waarvan er 9 succesvol zijn afgerond

Waar lopen de 2 coaches tegenaan?

  1. Veel teamleiders hebben een sterke focus op de inzet van de capaciteit van mensen en machines. Ze snappen niet dat er meer is dan de werkzaamheden op tijd afronden. Er is ze nog nooit eerder verteld wat de werkzaamheden kosten en opleveren. En er is nog nooit hier op gestuurd door de teamleiders en ook niet door het hoger-management. En tot op heden gebeurt dat ook nog niet.
  2. Veel teamleiders vinden dat ze hun werk goed doen en dat verbeteren nodig is maar niet bij hun team maar wel bij een ander team.
  3. Teamleiders beseffen niet dat het hun taak is om te verbeteren en dat ze ook verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun medewerkers (zie dit kennisartikel over de rol van een manager)
  4. Er zijn alleen verbeteringen mogelijk volgens een aantal teamleiders als er eerst bij andere teams verbeteringen plaatsvinden.
  5. Het veelgebruikte argument bij andere organisaties “ik heb geen tijd om te verbeteren” wordt hier beperkt gehanteerd. Wel het argument “er gebeurt elke dag wel wat, er is geen dag hetzelfde. Dit moeten we accepteren en dit kunnen we niet verbeteren”.
  6. De afdeling Financien is gevraagd te participeren maar heeft geen tijd (bv om goede en betrouwbare cijfers op te leveren)
  7. De afdeling Technische Dienst is al lange tijd onderbezet en kan dus niet participeren.
  8. De afdeling HR heeft binnen deze organisatie meer een operationele rol (werving, selectie, handboek, salaris) en geen strategische rol.
  9. Verbeteren is sinds kort in het strategisch plan opgenomen maar wordt door weinig MT-leden echt gedragen en opgepakt.

De cultuur als invalshoek

Naar deze praktijk-case kan vanuit verschillende invalshoeken gekeken worden. We kiezen eerst ‘cultuur’ als invalshoek met behulp de volgende afbeelding..

cultuur veranderen coimbee

Organisatiecultuur, wat is dat?

De organisatiecultuur wordt bepaald door gedeelde normen, waarden en gebruiken. Het maakt een organisatie uniek.

De organisatiecultuur heeft als functie om een groep in staat te stellen om effectief om te gaan met de uitdagingen waarvoor zij staat.

Een organisatiecultuur is functioneel als ze de strategische doelen van een organisatie ondersteunt. Een cultuur moet veranderen als deze onvoldoende ondersteunend is aan de strategische doelen.

Een cultuur bevat direct zichtbare aspecten en ook onzichtbare aspecten. Er zijn 3 niveaus van cultuur:

  1. artefacten en symbolen: de manier van doen, de huisstijl, taalgebruik, kleding
  2. beleden waarden: dit zijn de doelen, waarden en standaarden
  3. gedeelde aannames: impliciete aannames en reactiepatronen (veelal onbewust)

De cultuur heeft een grote invloed op gedrag. En gedrag wordt ook bepaald door de belangen van elk individu (zie kennisartikel over MARCS).

Om een cultuur te veranderen moeten er nieuwe waarden worden geformuleerd. En deze moeten worden ondersteund door de organisatiecontext. Daarom gaat cultuur-verandering veelal gepaard met een organisatie-verandering.

De 2 coaches vermoeden dat het traject stroef verloopt vanwege de volgende gedeelde aannames bij de teamleiders:

  1. het gaat toch goed; ik hoor nooit van mijn leidinggevende dat ik iets niet goed doe; we verdienen toch geld.
  2. het lukt me elke dag om de werkzaamheden op tijd af te ronden, ondanks alle issues (note: veel teamleiders zijn meer dan 15 jaar werkzaam voor dit bedrijf);
  3. onze medewerkers zijn heel flexibel als het gaat om overwerk, ze weten hoe belangrijk het is dat de klanten hun producten op tijd ontvangen; “we doen alles voor de klant”;
  4. “niets kan hier als het geld kost” (ingepeperd door de vorige site manager); Er heerste vroeger een ‘top down’ cultuur, waardoor medewerkers niet gewend zijn om zelf pro-actief met verbeteren aan de slag te gaan
  5. de meeste veranderingen gaan vanzelf over; deze zal ook wel overwaaien.

Weerstand

Er is bij de meeste teamleiders geen houding en motivatie om te verbeteren.

Zowel niet intrinsiek gedreven en zelfs niet extrinsiek gedreven.

De reden hiervoor ligt in het verleden (het is nooit nodig geweest en ook nu is er geen noodzaak en zoals gezegd wordt er nog steeds niet echt op gestuurd) en wellicht ook in de volgende opsomming van smoezen.

8 barrieres

Uit gesprekken die we met 22 verantwoordelijken (van diverse organisaties in Nederland) voor Continu verbeteren hebben gevoerd, zijn 50 aspecten naar voren gekomen, verdeeld over 8 categorieën, die betiteld zijn als barrieres waar een continu verbeter specialist tegenaan loopt. Naar deze praktijk-case kan ook gekeken worden vanuit deze 8 barrieres.

De volgende afbeelding laat die 8 barrieres zien.

8 succesfactoren voor de continu verbeter manager
1 1. Strategie ik vind dat er onvoldoende draagvlak is bij directie voor continu verbeteren
2 ik vind dat ons continu verbeter traject te weinig steun / support krijgt van directie
3 ons traject is afhankelijk van 1 iemand aan de top
4 ik weet onvoldoende welke strategische initiatieven al verbeteringen hebben en welke nog niet
5 we doen te vaak verbeteringen die niet passen bij de strategie
6 het lukt ons niet om CV in het DNA te krijgen (om de cultuur van continu verbeteren creeeren)
7 de kernwaarden zijn afwezig/onvoldoende duidelijk / onbekend bij medewerkers
8 ik vind dat we geen of een te weinig aansprekende reden hebben om continu te verbeteren
9 2. Besturing ik vind dat de KPI’s onduidelijk zijn of ontbreken
10 ik heb te weinig overzicht op verbeteringen qua status
11 ik heb te weinig overzicht op verbeteringen qua resultaten
12 ik heb te weinig zicht welke teams actief zijn en welke (nog) niet
13 ik heb te weinig zicht op verbeteringen die extra ondersteuning nodig hebben
14 ik heb last van het feit dat er te weinig nieuwe verbeterideeen instromen
15 ik weet niet wat de mate van plezier in het werk is van medewerkers
16 3. Extern medewerkers weten te weinig wat de klant verwacht
17 management weet te weinig wat de klant verwacht
18 klanten zijn /worden te weinig betrokken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen
leveranciers worden te weinig betrokken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen
19 4. Samenwerking ik merk dat medewerkers te weinig zicht hebben op elkaars verbeteringen
20 ik merk dat dat medewerkers elkaar niet stimuleren
21 ik merk dat medewerkers te weinig transparantie ervaren over ingebrachte ideeen
22 ik merk dat het wiel soms nog een keer wordt uitgevonden, met andere woorden we leren niet van elkaar
23 ik merk dat medewerkers het moeilijk vinden om feedback te geven en te ontvangen
24 ik merk dat medewerkers niet echt betrokken zijn bij continu verbeteren
25 ik merk dat teams/units te weinig samenwerken en dat is nodig om succesvol te verbeteren (‘eilandjes cultuur’)
26 5. Methode er wordt niet of te weinig op uniforme manier verbeterd, we werken niet / te weinig volgens de standaard verbeter-aanpak
27 we doen nog te vaak te grote en te moeilijke verbeteringen
28 verbeteren is geen ‘dagelijkse’ activiteit; het gebeurt episodisch; we bouwen geen routine op en mede daardoor worden we er niet beter in
29 ik vind de kwaliteit van de verbeteringen te laag
30 we verbeteren verbeteren zonder ‘business case”
31 verbeteringen duren te lang
32 we zijn niet goed in het borgen van gerealiseerde verbeteringen; gebrek aan standaards/werkinstructies
33 verbeteringen worden te weinig afgesloten met ‘lessons learned’ zodat we niet beter worden in verbeteren
34 ik heb geen zicht op de (digitale) Dagstart-borden van elk team
we hebben geen / te weinig ambassadeurs (operationeel/tactisch niveau)
we hebben geen verbeter-community manager???
35 ik merk dat we geen of te weinig opvolging geven van ingebrachte ideeen
36 6. Skills ik merk dat managers geen / te weinig tijd hebben voor verbeteren
37 ik merk dat coaching vaardigheden van managers onvoldoende zijn
38 ik merk dat het onvoldoende duidelijk is welke (nieuw) gedrag hoort bij continu verbeteren
39 ik merk dat medewerkers te weinig kennis hebben over verbeteren (verspillingen herkennen en problemen realiseren)
40 ik weet niet welke medewerkers welke verbeter-vaardigheden hebben (analyse skills, 5xwaarom, brainstormen)
41 7. Successen geboekte successen zijn niet cq nauwelijks zichtbaar of bekend voor medewerkers en management
42 medewerkers en teams worden te weinig gewaardeerd voor hun bijdrage aan Continu Verbeteren
43 we delen te weinig nieuws en ontwikkelingen op het gebied van Continu Verbeteren
45 8. Support andere afdelingen te weinig support van HR, Learning & Development
46 te weinig support van IT of TD/Fac.zaken
47 te weining support van Finance
48 verbeteren staat niet in de functieprofielen
49 verbeteren staat niet in de teamdoelen
50 er is te weinig tijd

Wat kan je met de 8 barrieres?

Voor elk van de 8 barrieres (of succesfactoren) kan je achterhalen of daar actie ondernomen moet worden.

Vanuit de praktijk-case vallen een aantal zaken op:

  1. de strategie is er wel maar wordt onvoldoende op het hoogste niveau gedragen
  2. de besturing is niet aanwezig; er zijn geen echte KPI’s en er wordt niet door de teamleiders op deze KPI’s gestuurd en ook niet door hoger management
  3. support vanuit andere afdelingen is nauwelijks aanwezig (hangt ook samen met punt 1)
  4. methode is er maar daar moeten teamleiders nog wel verder in bekwamen (dat is ook belangrijke taak van de 2 coaches) zodat skills opgebouwd worden.
  5. samenwerking is nog te weinig aan de orde
  6. samenwerking met klant / leverancier is beperkt, er is een zekere terughoudend (angst) om afspraken met de klant te maken en vast te houden; idem met leveranciers.
  7. successen zijn er te weinig en worden ook te weinig ‘gevierd’

Wat zijn de plannen?

Begin februari 2022 zijn de volgende vervolgacties bepaald:

  1. de 2 coaches blijven de teams ondersteunen om door te gaan met Verbeteren en het opzetten en uitvoeren van de Dagstart;
  2. Nieuwe Lean sessies worden met de teams gehouden om de status, voortgang te bespreken en successen te vieren; Ook wordt de afdeling Marketing betrokken om de teamleden beter te laten snappen wat de klant verwacht en waarom dit traject voor de klant belangrijk is (het huidige groepsdenken is: we doen het goed, laat anderen maar verbeteren. Door informatie over de klant te delen wordt een poging gedaan om dit groepsdenken te doorbreken, wetende dat meer nodig is);
  3. Om de opgedane kennis levend te houden worden af en toe micro-learnings gedeeld (zie voorbeeld over Lean kennis);
  4. site manager gaat Verbeteren in MT nadrukkelijker behandelen en zorgen dat Verbeteren ook door de andere MT-leden wordt omarmd. Site manager gaat tevens wekelijks de financiele resultaten per team bespreken zodat het belang en de noodzaak van Verbeteren duidelijker wordt;
  5. teamleiders hebben aangegeven behoefte te hebben om bij andere, vergelijkbare bedrijven te kijken om zo inspiratie en kennis op te doen.

Voorbeeld micro-learning

Samenwerking

Succesvol samenwerken gaat om individuele belangen en het zogenaamde free-rider probleem. Of om het nog lastiger te maken: samenwerking is een investering in de toekomst.

Korte toelichting aan de hand van een voorbeeld. Stel ik word gevraagd om een vriend te helpen met zijn huis opknappen en dat doe ik. De volgende keer vraag ik hem om hulpen dan zegt hij nee.

Er zijn een paar dingen aan de hand: ik zeg ja omdat ik hem wil helpen en bewust of beter gezegd onbewust investeer ik in de toekomst. Ik ga er van uit dat hij mij helpt als ik daar om vraag. Maar wat blijkt mijn vriend is een free-rider. Dit betekent dat iemand eenzijdig profiteert van de samenwerking. De wederkerigheid is weg. En dat betekent grote kans op einde van de samenwerking.

Kortom om samenwerking te laten slagen moet de meerwaarde van die samenwerking duidelijk zijn en het free-rider probleem moet worden opgelost.

Systeem dat samenwerking bevordert

Succesvol samenwerken gaat zelden of iemand kan samenwerken. Het gaat om het systeem er om heen dat samenwerking mogelijk maakt of niet.

Nog een voorbeeld: je werkt in een bedrijf als consultant en jullie doel is om bekend te staan als beste bureau van Nederland. Prachtige ambitie die heel veel energie zou moeten geven. Maar je hebt ook aan het eind van het jaar een beoordeling en jou is een bonus beloofd als je een hoge omzet haalt. Die individuele doelstelling staat haaks op de collectieve doelstelling.

Het systeem dat samenwerking bevordert bestaat onder andere uit communicatie en transparantie. In het voorbeeld van mijn vriend was direct duidelijk dat er sprake was van het free-riders probleem. Maar stel jij werkt in een team van 15 medewerkers, dan weet je echt niet wat de bijdrage is van je collega’s. De oplossing is communicatie en transparantie. Je kan je voorstellen dat 1 keer per maand een werkoverleg geen goed idee is. Een dagelijkse bijeenkomst van 10 minuten (Dagstart) is dan een betere manier. Wat ook helpt is het visueel maken van de bijdrage. Een prestatiebord of verbeterbord aan de muur is een prima manier om transparantie te bereiken.

Nog een aspect wat zeer bepalend is voor dat systeem wat het succes van samenwerken bepaalt: leiderschap.

Als de groep samenwerkt is er behoefte aan coördinatie. Die coördinatie kan informeel plaatsvinden. In teams is veelal sprake van een formele leider. Deze formele leider heeft dus macht (en hopelijk ook gezag) en die macht heeft grote invloed op de samenwerking. Wat zijn de bedoelingen van de leider? Heeft hij/zij eigen belangen of dient hij/zij de belangen van de groep? En welke rol heeft de leider wat betreft de zelfstandigheid (autonomie) van de teamleden?

Natuurlijk zijn er ook zaken die je kan leren om beter samen te werken, denk aan het geven of ontvangen van feedback. Ook heeft een team baat bij bepaalde gedragsnormen.

Wellicht een vreemde m.b.t. samenwerking is het onderwerp Werkinstructie. Werkinstructies beschrijven wat er gedaan moet worden. Je zou het kunnen zien als de eerder genoemde gedragsnormen. Werkinstructies bieden duidelijkheid en zorgen voor eerlijkheid.

Wat is het aanvullende plan?

Op basis van het onderwerp Samenwerking en met name dat teams op elkaar wachten om te beginnen, startten de 2 coaches eind maart 2022 met een ruimte in het warehouse waar de prestaties en vorderingen van alle teams te zien zijn. Dit past bij de hiervoor beschreven Transparantie en heeft als doel dat via deze openheid teams en medewerkers elkaar inspireren.

Het veranderen van een cultuur is geen losstaand iets en past binnen een groter geheel: de strategie. Wil je meer lezen over hoe je de strategie op de werkvloer realiseert?

Schrijf je ook in voor ons webinar

Onderwerp: De rol van het MT bij verbeteren

  • 7 februari 2023
  • 13:30 begintijd
  • 14:30 eindtijd