Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ?

Als manager en als bedrijf wil je niet dat jouw verbetering mislukt.

De meeste CEO’s weten dat betrokken medewerkers noodzakelijk zijn om als organisatie succesvol te zijn. Diverse onderzoeken onderstrepen dit.

Ervaring laat zien dat een succesvolle verbetering sterk bepaald wordt door de  mate van veranderbereidheid (ook vaak weerstand of verandervermogen genoemd).

In dit artikel benoemen we hoe je deze veranderbereidheid kan vergroten.

Het belang van het verandervermogen (agile)

De slagingskans van geplande veranderingen (verbetertrajecten) is gemiddeld genomen rond de 30%. Met andere woorden 70% mislukt. Onderzoek (zie https://www.succesgps.nl) laat zien dat de oorzaken van niet-succesvolle veranderingen voor 39% gevolg zijn van Weerstand bij Medewerkers en voor 33% Gedrag Management.

succesgps

De menselijke kant is dus voor een groot deel bepalend voor het succes en niet alleen de inhoudelijke kant. De wet van Maier laat dit ook duidelijk zien : E = K * A.  De Effectiviteit is gelijk aan de Kwaliteit (van de nieuwe processen) maal de Acceptatie (van die nieuwe processen door medewerkers die er mee aan de slag moeten),

Omdat het aantal veranderingen verder zal toenemen neemt de noodzaak toe voor organisaties om wendbaar (agile) te zijn en dus moet het verandervermogen hoog zijn.

Niet verwonderlijk dat uit onderzoek van McKinsey  blijkt dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de top-3 van prioriteiten staat, maar ook dat de “agile transformation” bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat. 

Wendbaarheid staat bij driekwart van de topmanagers in de top-3 van prioriteiten.

Wat is weerstand?

Bij weerstand wordt vaak bedoeld de weerstand die medewerkers hebben. Wij zien ook vaak de, soms verborgen, weerstand bij het midden-management indien het top-management heeft besloten tot de verandering en het midden-management de uitvoering ‘mag’ regelen. 

Weerstand betekent dat er tegenstand  is voor de verandering. Soms is deze weerstand verborgen en soms is deze duidelijk en expliciet doordat medewerkers of leiding dit kenbaar maken.

Meten van weerstand bij veranderingen

Via het  WWK-model (dit Weten, Willen, Kunnen model staat verder in dit artikel beschreven) en de SuccesGPS kan achterhaald worden hoe de diverse betrokkenen (stakeholders) bij een verandering, tegen de verandering aan kijken. 

SuccesGPS: inzage in aspecten voor een succesvolle verandering

Hoe kan ik omgaan met weerstand?

Omgaan met weerstand begint in de eerste plaats met te beseffen dat weerstand normaal is. Bijna niemand wil veranderd worden en dat is toch wat er vaak gebeurt in organisaties. De huidige werkwijze voldoet plots niet meer en moet plaatsmaken voor nieuwe processen, systemen en gedrag.

De meeste managers hebben meer kennis van de producten en diensten die een organisatie levert dan van het gedrag van mensen. Iets meer oog voor de emotie (maar dat is veelal geen managersjargon) en de oplossing voor het omgaan met weerstand is dichtbij.

Een nieuw systeem, proces en gedrag zorgt bij medewerkers voor de vraag “kan ik dat wel ?”. Vaak zijn de gevolgen van een verandering niet duidelijk en gaan in de wandelgangen de wildste geruchten de ronde. Medewerkers willen duidelijkheid.

Hoe krijg ik ze mee?

In het begin van een verandertraject is nog niet alles duidelijk, toch is het verstandig om ondanks alle onduidelijkheden toch zoveel te vertellen als al wel duidelijk is. Sommige managers vinden dit een zwakte bod. Andere managers denken dat medewerkers hier onzeker van worden. De werkelijkheid is dat alles af hangt van de reden waarom de verandering plaatsvindt en het veranderverhaal. Een ontslagronde is iets anders dan ‘we gaan uitbreiden’. Maar ook die ontslagronde, mits goed gebracht, kan bij medewerkers op begrip rekenen.

Die duidelijkheid moet je niet eenmalig geven maar regelmatig. Vertel inhoudelijk waar het verandertraject staat maar ook qua planning. Benoem eventuele successen. Kortom breng het tot leven zodat medewerkers het juiste beeld krijgen.

Hoe zorg ik voor betrokkenheid?

Een stap verder dan ‘hoe krijg ik ze mee‘ is dat medewerkers zich betrokken voelen of nog beter, meedoen met de verandering.

Maak een verandering niet te veel een project van experts die gaan bedenken wat goed voor iedereen is. Laat medewerkers echt meedoen en dan niet een paar vertegenwoordigers vanuit de medewerkers, nee allemaal. En ja dit kost tijd maar die tijd verdien je dubbel en dwars terug op het moment dat de verandering operationeel wordt. De lastige vragen kan je maar beter in het begin beantwoorden dan aan het eind. Veel gehoorde geluiden van managers zijn dat medewerkers niet het nieuwe systeem gebruiken zoals is afgesproken. Borging wordt dit vaak genoemd en de oplossing hiervoor zit in het betrekken aan het begin. Zorg dat het hun verandering wordt in plaats van dat het jouw verandering is. Medewerkers zullen dan veel sneller kijken wat er in het nieuwe systeem of proces wel werkt in plaats van wat allemaal niet werkt.

Heel simpel gesteld: betrokkenheid ontstaat door medewerkers te betrekken. Liever spreken we van eigenaarschap dan van betrokkenheid.

WWK-model: Inzicht in veranderbereidheid bij verandering

Eigenaarschap wordt bepaald door de dimensies ‘Weten, Willen en Kunnen’. Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’.

Weten’ doordat de noodzaak voor verandering duidelijk is, wat het doel  is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’)

 ‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan met plezier en trots aan bij te dragen.

 ‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken.

 

WWK-model

De praktijk leert dat projecten en verbetertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent bij medewerkers en leiding te ontdekken en te ontwikkelen. Ze worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten en verbeterprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn.

Gun je team de tijd voor de verandering. Veranderen is wennen en het is ook afleren en aanleren van gedrag. Doe kleine stappen zodat er vertrouwen ontstaat. Boek succes en bouw uit.

Hoe vergroot ik het verandervermogen?

  1. creëer duidelijkheid (ook al is nog niet alles bekend); wees transparant; medewerkers willen snappen wat de verandering voor hen betekent. “What is in it for me”
  2. benoem een duidelijk doel of beter nog is gezamenlijk een aansprekend doel ontwikkelen
  3. maak duidelijk wat de urgentie en nut van de verbetering is
  4. bepaal de kaders en ruimte
  5. aan de slag met kleine verbeteringen
  6. boek succes, creeer vertrouwen en bouw uit
  7. communiceer, informeer en betrek
  8. meet via een hulpmiddel zoals de SuccesGPS of bepaal met behulp van het WWK-model de status en welke interventies en acties noodzakelijk zijn.
  9. reflecteer, leer en stel bij

Besef dat het veranderen van houding en gedrag tijd vergt. Mensen hebben baat bij hun gewoontes (dat kost ze namelijk geen energie en is vertrouwd) en vallen daarom snel terug in oud gedrag (homeostase) en daardoor is herhaling nodig om nieuw gedrag aan te leren.

Wees als manager een voorbeeld. Stel dat de verandering tot doel heeft klantgerichter te werken, zet dan niet je auto op de klanten-parkeerplaats (niet lachen maar het gebeurt).

Continu verbeteren = continu leren en veranderen

Bij het introduceren van Continu Verbeteren binnen een team of organisatie komen de aspecten weerstand en verandervermogen altijd aan bod. Door hier oog voor te hebben en gerichte acties en interventies voor uit te voeren neemt de kans op een succesvol traject toe.

Het zelfde geldt voor het realiseren van bijvoorbeeld een proces-verbetering. Ook daar speelt weerstand een belangrijke rol.

De Coimbee Toolbox biedt vele functies om continu verbeteren succesvol te realiseren.

Zelf de Coimbee Toolbox uitproberen?

teamontwikkeling en continu verbeteren
Integrale benadering om van huidig naar gewenst te veranderen

Agile werken

Agile maakt het voor organisaties mogelijk om net zo wendbaar worden als het snel veranderende kader waarin ze zich bevinden.

Uit onderzoek van MIT blijkt dat Agile organisaties klantgerichter werken en innovatiever zijn. Hierdoor maken ze 30% meer winst dan traditionele organisaties. Agile gaat verder: medewerkers zijn gelukkiger wanneer er op een Agile manier wordt gewerkt.

Lees hier meer over Agile werken 

Kaizen

Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, de werkomgeving menselijker maakt: het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen verspillingen (8 vormen) in een proces zien en kunnen wegnemen.

De klant staat hierin centraal want die bepaalt of iets waardetoevoegend is of een verspilling is.

Lees hier meer over de 6 stappen aanpak van Kaizen 

Share this:
Comments are closed.