Een verbetercultuur creëren?
Wil je een verbetercultuur dan is er eigenlijk maar 1 recept: het MT moet dat willen, ondersteunen en uitdragen.
Trainingen verzorgen, experimenten uitvoeren en resultaten boeken zijn bijna zinloos als het MT niet actief achter het creëren van een verbetercultuur staat. Je komt jezelf vroeg of laat tegen. Je gaat trekken aan een ‘dood’ paard.
Verbeteren is een initiatief wat alleen succesvol kan zijn als een MT dit initieert (of adopteert) en blijft steunen.
Samenwerking is noodzakelijk voor de gewenste verbetercultuur
Het MT heeft een belangrijke rol in het kiezen van de juiste team-overstijgende verbeter-acties en het overzicht houden op de voortgang en eventuele knelpunten.
Samenwerking tussen teams binnen een organisatie is noodzakelijk om verbeter-acties te laten slagen. Het MT moet richting de teams stimuleren en duidelijk maken dat samenwerking noodzakelijk is.
Verder is het belangrijk dat managers en medewerkers willen en kunnen verbeteren. Concreet moeten zij de benodigde kennis en vaardigheden hebben. Maar ook tijd en ruimte hiervoor maken. En vooral het nut zien van verbeteren en weten wat het voor hen betekent en oplevert (‘persoonlijk belang’).
Samenwerken in het team maar vooral tussen teams is nodig om significante resultaten te boeken en een blijvende cultuur van verbeteren te creëren.
Onderstaande afbeelding geeft een korte indruk van de rol van het MT.
Het verbeterproces helpt de verbetercultuur
Toelichting op bovenstaande figuur: Allereerst moet er een constatering zijn dat de huidige prestaties niet toereikend zijn om de doelen en ambities te realiseren. Het creëren van de gewenste verbetercultuur doorloopt op hoofdlijnen de volgende 6 stappen:
1. Het MT onderkent de voordelen van het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers en wil dit aanwenden om de huidige prestaties te verbeteren. Alternatief is dat het MT kiest voor een aanpak via een projectteam om de geconstateerde ‘gap’ te dichten.
2. Cruciaal is dat het MT het nut en de noodzaak communiceert en ook de ambitie die er is met betrekking tot collectief verbeteren;
3. Voorgaande punt wordt nader geconcretiseerd met een doel en passende prestatie-indicatoren (KPI’s). Ook wordt aangegeven wie de trekkers zijn om de gewenste verbetercultuur te creëren en welke kaders (richtlijnen) er zijn. Dit is bedoeld om duidelijkheid en richting te geven aan de medewerkers en de teams. Bij het doel kunnen kosten, doorlooptijd of kwaliteit verbetering geformuleerd worden. Beter blijkt te zijn om leren, ontwikkelen en experimenten als doel te formuleren. Hiermee wordt gewerkt richting een wendbare (agile) organisatie.
4. Indien nodig worden teams getraind (want als ze het wisten hoe ze kunnen verbeteren deden ze het waarschijnlijk al) en elk team gaat aan de slag. Liefst met zo klein mogelijke verbeteringen want die zijn makkelijk en daardoor is de kans op succes het grootst. En succes zorgt voor vertrouwen.
5. Al snel zal duidelijk zijn dat de echte verbeteringen gerealiseerd kunnen worden door samenwerking met andere teams (multidisciplinair). Dit is vaak het moeilijke punt indien het MT geen actieve rol heeft. Teams kunnen verbeteren dan zien als optioneel.
6. Het MT én de organisatie worden vervolgens geïnformeerd over de resultaten en de voortgang zodat het MT ziet wat verbeteren door medewerkers oplevert. Met als gevolg dat het MT wellicht meer middelen (tijd, geld) ter beschikking stelt zodat de kans op een blijvende verbetercultuur toeneemt.
De steun van het MT blijkt veelal cruciaal om door te gaan met het creëren van de gewenste verbetercultuur.
