The PDCA checklist ensures successful improvements
Continuous improvement is about using the knowledge and ideas of employees so that there is a continuous stream of suggestions for improvement. Another important part is the successful realization of those improvement suggestions. If the suggestions are not picked up, there will be no new ones. And if they are not successfully realized, there will also not be any new suggestions for improvement.
This list with 15 success factors mentions the following:
- a clear approach to improvement (No. 7)
- a coaching style of leadership (No. 11)
A clear approach is, for example, the Plan-Do-Check-Act cycle, also known as the Deming circle. The components of the PDCA cycle are further elaborated in the annex.
The basis of the PDCA cycle is that you do a lot of cycles, improve and learn from them, and thus get closer to the final goal.
The coaching style is about the way in which an improvement team (working with the PDCA cycle) is guided by the manager. In short, this means that the manager is more of a coach than someone who gives answers. After all, the improvement team does not learn much from answers. Mike Rother’s book is highly recommended for this.
Support for continuous improvement (kaizen)
Through the Coimbee Toolbox, improvement teams and managers are perfectly supported in the successful realization of improvements. For the manager, the focus is on improvements that do not go according to plan. Each improvement team has its own PDCA checklist and can thus work in a structured and documented way. The following video shows how this works.
Results of Continuous Improvements with the COIMBEE Toolbox
The number of companies using COIMBEE Toolbox is growing. Also the number of recorded and implemented improvements is increasing as is shown in the diagram below.
Would you like to know which results this team has accomplished?
Work satisfaction from 6,8 to 7,5
Productivity increase 18%
Try out Coimbee Toolbox?
Fill in the form and give it a go
Every improvement enhances performance and add valuable learnings. Enjoyment and involvement also increase. Continuous improvement also ensures team development.
The PDCA checklist helps to solve problems permanently.
The digital kanban-board makes it clear at a glance which phase each improvement idea is in.
These 15 succes factors ensure that continuous improvement is also successful within your organization.
Appendix A PDCA activities
| Step | Action | Check | |
| 1 | Define the problem | Problem clear | |
| Team complete | |||
| VOC and Value clearly defined | |||
| Lessons from previous improvements (lessons learned) | |||
| 2 | Collection of data | Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is | |
| Meten van de feiten | |||
| Schets het proces (Value Stream Map) | |||
| 3 | Analyseer de feiten | Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat | |
| 4 | Genereer oplossingen | Genereer oplossing bv via een brainstorm | |
| Kies de oplossing | |||
| 5 | Implementeer | Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer. Vraag akkoord. | |
| Realiseer en implementeer | |||
| 6 | Controle en borging | Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden | |
| Zorg voor standaards | |||
| Leer en evalueer | |||
Bijlage B Hoe je beter het probleem kan definiëren
De oorspronkelijke bedenker van de PDCA cyclus is Walter A. Shewhart (1939).
In de jaren vijftig ontwikkelde William Edwards Deming door op het eerdere werk van Walter A. Shewhart en ontwikkelde zo de PDCA cyclus.
Zelf heeft Deming hem ook altijd de Shewhart-cirkel of PDSA-cyclus genoemd. Vaak wordt beweerd dat Deming zelf de term ‘Study’ van Shewhart heeft vervangen door de term ‘Check’ omdat dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap. Dit is onjuist. Die verandering is door een Japanner doorgevoerd. Welke Japanner is niet bekend.
De PDCA cyclus staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cirkel: Plan, Do, Check en Act.
Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De indeling komt voort uit het wetenschappelijke proces zoals dat door Francis Bacon (Novum Organum, 1620) werd geformuleerd: hypothese – experiment – evaluatie.
Het benoemen van het probleem wat opgelost moet worden is een belangrijke stap en vergt vaak meer tijd dan in eerste instantie is bedacht. Veel voorkomend is dat er al in oplossingen gedacht wordt zonder dat het probleem en de feiten zijn geanalyseerd.
De 5W1H (Kipling methode) helpt hierbij: wat, waar, wanneer, waarom, wie, hoe vaak
Ook de A3 tool is een zeer krachtige manier om problemen gestructureerd op te lossen. De A3 tool is een invulling van PDCA. Het is sterk visueel en gericht op een goede communicatie.
Zo herken je een goede probleem-definitie
- Je mag er geen ‘Ja’ of ‘Nee’ op kunnen antwoorden
- Het bevat maar één centraal thema (anders meerdere definities)
- Voor een buitenstaander in één keer te begrijpen
- Niet persoonlijk
- Identificeert een eigenaar (probleem hebber)
- Geeft een duidelijke scope (bv. proces, tijd, etc.)
- Geeft helderheid over de consequenties
Andere uitdagingen bij het hanteren van de PDCA cyclus
1. het goed definiëren van het probleem en achterhalen van de feiten kosten tijd. Terwijl tijd beperkt aanwezig is binnen veel bedrijven. Het gevaar is dat er dan halfbakken oplossingen komen die tijdelijk fungeren, maar na verloop van tijd steekt het echte probleem toch weer de kop op.
2. de PDCA cyclus heet eigenlijk PDSA cyclus. De S staat daar voor Study. En dat is de essentie: elke stap die je doet is eigenlijk een experiment om dichter bij het doel (de gewenste toestand) te komen. Elk stap wordt afgesloten met de belangrijkste vraag “wat hebben we geleerd”. Met andere woorden, het probleem hoeft niet in 1 keer te worden opgelost, maar elke stap moet je wel dichter bij de oplossing brengen.
3. het vinden van de kern-oorzaak is vaak lastiger dan je denkt. Het probleem voor “de lift die te langzaam gaat” is niet een snellere lift, maar een spiegel in de lift (langzaam was namelijk niet het probleem, maar het probleem was dat mensen zich in de lift verveelden). De visgraat aanpak is bedoeld om aan de hand van mogelijke oorzaken te komen tot de kern-oorzaak (“root-cause’) zodat de echte oorzaak van het probleem blijvend wordt weggenomen.
4. maak het oplossen van problemen geen managers ding. Of erger nog is het oplossen van problemen beleggen bij een staf-afdeling. De medewerkers op de vloer weten exact wat er speelt. Door deze medewerkers te betrekken neemt de kwaliteit van de oplossing toe en tevens neemt het draagvlak (acceptatie) voor de oplossing toe. Gunstig voor de Effectiviteit van de oplossing want die is volgens de wet van Maier: E = K * A.
5. geen data beschikbaar
Om een goede analyse te maken is data nodig. Het ontbreken van data kan tot gevolg hebben dat er oplossingen worden verzonnen vanuit de onderbuik. Dr. W. Deming (hij heeft de PDCA cyclus groot gebracht) heeft mooie uitspraken gedaan, waaronder deze ” In God we trust, all others must bring data”).
6. analytische vaardigheden ontbreken
Om een goede analyse te kunnen maken is bijvoorbeeld basiskennis van statistiek nodig. Het ontbreken van deze vaardigheden betekent dat de kans kleiner wordt dat de achterliggende oorzaak wordt achterhaald.
