Vraag van de week

Tot eind september 2020 kon hier elke week vraag gesteld worden en die werd dan de volgende week beantwoord.

Vraag van de week van 22 september 2020

Vraag van Merlijn:

Onze dagstart duurt vaak langer dan 10 minuten. Hoe redden andere bedrijven het binnen die 10 minuten?

Ons antwoord van 29-9-2020: 

  1. dit is een veel voorkomend vraagstuk bij teams die dagelijks de dagstart doen, zeker in het begin. De oplossing om het binnen de 10 minuten te houden zit in een aantal onderdelen, die we hier benoemen;
  2. hang een agenda op je dagstart bord, zodat het voor iedereen duidelijk is wat de afspraken zijn rondom de dagstart. Omdat we ook veel vragen van teams krijgen die de dagstart saai vinden hebben we een 2-wekelijkse dagstart agenda gemaakt (zie afbeelding inclusief enkele dagstart-afspraken);
  3. voer de inhoudelijke discussies buiten de dagstart. Professionals houden van de inhoud, maar zorg dat dit niet tijdens de dagstart gebeurt;
  4. De dagstart is het moment om een status update te doen en knelpunten te benoemen en eventueel op te lossen. Lukt het oplossen niet direct dan doe je dat in een kleinere groep en meld je de uitkomst de volgende dagstart;
  5. de dagstart kent 6 succesfactoren en 1 daarvan is “iedereen is goed voorbereid” dat scheelt ook veel tijd tijdens de dagstart;
  6. en als dagstartvoorzitter mag je discussies afkappen en als je het prettig vindt benoem je in het begin een ‘tijd-bewaker”.
dagstart variatie
dagstart quickreferencecard

Vraag van de week van 15 september 2020

Vraag van Steven:

Hoe stimuleer je de samenwerking tussen teams bij verbeteren?

Wij zijn een organisatie 265 medewerkers en doen dienstverlening rondom pensioenen. Ik ben teamleider van een team met 25 medewerkers en ik merk dat verbeteren best goed gaat in ons team.

Medewerkers hebben ideeen en ze hebben de kennis en kunde om die ideeën succesvol te realiseren. Maar die ideeen blijven beperkt tot ons eigen team, terwijl er m.i. veel meer te behalen is als we ook verbeteringen oppakken met 1 of meerdere andere teams. Die teams geven echter aan druk te zijn en geen tijd te hebben.

Hoe doorbreek ik dit?

Ons antwoord van 22-9-2020: 

  1. we hebben een koninklijke weg en een brutale weg om die samenwerking te bevorderen
  2. de koninklijke weg is om via jouw manager de teamleiders van de andere teams aan te sporen om mee te doen, dan wel de manager vragen om tijd bij die andere teams te regelen
  3. maar de andere manier is in de praktijk heel effectief gebleken: hang een groot (echt groot) brown-paper op; schets het proces wat niet alleen jouw team raakt maar ook de andere teams waarmee je zou willen verbeteren.
  4. deze processchets bevat ook fel gekleurde verbeter-mogelijkheden (roze post-its) en natuurlijk zijn dit de verbeter-mogelijkheden die de andere teams moeten oppakken.
  5. In de eerste week zal je zien dat er mensen uit andere teams komen kijken (tenzij die veel te ver weg zitten in het pand, maar veelal is dat niet zo). Leg ze (ongevraagd) uit wat er staat en vraag of ze het terecht vinden dat sommige verbeteringen bij hun team horen. Als je je werk goed gedaan hebt dan wordt dat beaamd. En dan gaat dit balletje vanzelf rollen.
  6. Laat je ons weten of je dit advies durft op te pakken en wat het effect is?

Vraag van de week van 8 september 2020

Vraag van Paul:

Wij zijn een dienstverlenende organisatie met 70 medewerkers. In het afgelopen jaar zijn we gestart met het implementeren van Lean werken. 

We hebben veel geinvesteerd in structuur (stuurgroep, kerngroep, projecteigenaren ed) en opleiding (1 green belt, 50 yellow belts, algemene info over lean) en communicatie (diverse bijeenkomsten). 

Voor meerdere processen (zowel primaire als secundaire) zijn medewerkers aan de slag gegaan met verbeteringen. 

Er is nog geen project afgerond en gevierd. Toen kwam Corona. 

Verbetertrajecten kwamen tot stilstand of werden niet opgestart. De communicatie leidt onder thuiswerken. De medewerkers zijn vooral bezig om de primaire business coronaproof in de lucht te houden. 

In een recent gehouden enquete laten medewerkers weten de volgende items als verbeterpunten te zien: systeem optimaliseren, organisatie ‘onthokken’, successen vieren, goed blijven communiceren, aanpassingen borgen, tijd en ruimte en integraal denken, 

Van de leiding wordt verwacht dat zij commitment en daadkracht tonen, aanspreken en aanjagen, faciliteren en aansluiting behouden en in gesprek met de werkvloer. 

De vraag is: hoe kunnen we het beste een goed vervolg aan het continu verbeteren geven, zodat we de opwaartse lijn weer te pakken krijgen en concreet en zichtbaar resultaat krijgen. Wat kunnen we het beste doen?

Ons antwoord van 16-9-2020: (1 dagje later dan normaal omdat we op 15-9-2020 een groot webinar hadden)

  1. we herkennen en begrijpen dat Corona impact heeft. De dagelijkse operatie krijgt voorrang boven continu verbeteren. Dit is normaal al een lastig verschijnsel. En in deze rare tijden al helemaal.
  2. het mooie is dat je ons deze vraag stelt want daaruit spreekt een wens of misschien wel een ambitie
  3. het andere mooie is dat er al een basis ligt in de vorm van opleidingen en structuur. En er is al gewerkt aan verbeteringen
  4. de allerbelangrijkste tip is: zoek een team waarvan je denkt dat continu verbeteren daar het meest kansrijk is. Ga daar mee aan de slag. En maak de verbeteringen zo klein als mogelijk (en ja daardoor zijn de resultaten ook minder, maar je gaat ook niet van de ene op de andere dag een marathon lopen….). Kies makkelijke verbeteringen.
  5. Doordat de verbeteringen klein en makkelijk zijn neemt de kans op succes toe en lever je eerder resultaat. Zorg dat dit resultaat zichtbaar is en gewaardeerd wordt. Dit motiveert de medewerkers uit dit team om door te gaan en het stimuleert andere teams.
  6. Bouw vervolgens binnen dit team uit naar iets grotere verbeteringen (maar nooit langer dan 4 weken) en ga vervolgens met het tweede team aan de slag etc etc.Kortom de olievlek-benadering
  7. Ons advies is dus om zowel de ‘bovenstroom’ (de hardere factoren) als ‘onderstroom’ (de zachtere factoren) aan te pakken. Die bovenstroom in de vorm van structuur, kerngroep en opleidingen lijkt voldoende geregeld te zijn. Zoem meer in op die zachtere factoren, zoals vertrouwen, betrokkenheid. Dit doe je door het klein te houden, resultaat te boeken en te vieren. Meer mogelijke tips vind je in dit kennisartikel wat onder andere gaat over het in kaart brengen van de betrokkenen (‘stakeholders’) en hoe je die meer en beter kan betrekken.
  8. Continu verbeteren blijkt meer om Verandermanagement te gaan dan je wellicht zou verwachten.
rollen manager continu verbeteren

Vraag van de week van 1 september 2020

Vraag van Henk: ik ben HR-verantwoordelijke bij een distributiecentrum waar ongeveer 150 medewerkers actief zijn. We verbeteren best wel, maar willen door het aannemen van een verbeterspecialist daar meer resultaat mee boeken. De verbeterspecialist moet niet alleen verbeteringen realiseren maar ook de lijnmanagers en medewerkers ontwikkelen en ondersteunen zodat zij ook zelfstandig verbeteringen kunnen realiseren. 

Waar moet deze verbeterspecialist qua kennis en ervaring volgens jullie aan voldoen? Hoe herken ik een goede verbeterspecialist?

Ons antwoord van 8-9-2020:

  1. mooie vraag die we eerst wat breder beantwoorden
  2. als je spreekt over verbeterspecialist dan ontstaan daar allerlei beelden bij en daarom hebben we een indeling gemaakt in 4 rollen die wij in de praktijk tegenkomen
  3. in de bijgevoegde afbeelding zie je 4 soorten rollen met elk hun eigen focus gebied gebaseerd op de assen Strategie vs Operationeel en Proces vs Mens.
  4. in een kleinere organisatie zal je zien dat 1 iemand deze 4 rollen tegelijkertijd vervult. In een grote organisatie kan je een team van 20 verbeterspecialisten tegenkomen, met bijvoorbeeld 10 procesexperts, 3 kennisbronnen, 5 change-agents en 1 strategisch partner
  5. de belangrijkste competenties die voor jullie organisatie van belang zijn houden o.i verband met het op gang brengen en houden van een zogenaamde verbetercultuur. Denk aan competenties zoals inspireren maar ook overtuigen. Kortom het moet niet alleen een kundige proces-expert zijn maar ook iemand die medewerkers, lijnmanagers en management meeneemt.
  6. en het moet iemand zijn die weet dat de veranderbereidheid (weerstand) niet altijd optimaal is en weet hoe daar mee om te gaan. Beseffende dat hier ook een grote rol voor directie / management ligt.
  7. een volledige lijst met rollen en competenties vind je in dit kennisartikel
  8. concreet is iemand met minimaal 5 jaar relevante ervaring op het gebied van Lean / Continu Verbeteren de eerste eis naast een aantal persoonlijke eigenschappen (zoals moet in team passen ed). En de primaire rol uit ons model is die van ‘change-agent’ met de daarbij behorende competenties zoals in het kennisartikel staat beschreven.

Vraag van de week van 24 augustus 2020

Vraag van Magda: We zijn meer dan 8 maanden bezig met Continu Verbeteren. Het gevaar (met name ingegeven vanuit diverse onderzoeken) is dat ons traject langzaam ‘doodbloedt”. Hoe kunnen we dat voorkomen? Als achtergrond: wij zijn met ongeveer 700 medewerkers. We hebben 5 blackbelts en de meeste teamleiders zijn ondertussen getraind in coachend leidinggeven en nog niet allemaal heel bedreven hierin. De meeste teams houden dagstarts en zijn al flink bezig met verbeteringen.

Ons antwoord van 1-9-2020:

  1. Continu Verbeteren is een vakgebied wat veel aspecten kent. Skills om problemen te herkennen en op te lossen. Vaardigheden om medewerkers te coachen. Weten wat de strategie is om zo de juiste verbeteringen te kiezen. Begrijpen dat het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. En dat processen door meerdere medewerkers vanuit diverse teams worden uitgevoerd. En dat betekent dat samenwerking cruciaal is. Verbeteren is leuk, leerzaam en draagt bij aan de ontwikkeling van medewerkers, teams en dus de organisatie. 
  2. Dat dit veel voordelen oplevert is duidelijk. Wat ook duidelijk is dat het niet altijd makkelijk is. Maar vaker naar de sportschool gaan en afvallen is ook niet makkelijk. 
  3. Continu verbeteren blijkt meer om Verandermanagement te gaan dan je wellicht zou verwachten. En dat betekent dat medewerkers en leiding gestimuleerd en gemotiveerd moeten worden. Dat ze betrokken moeten worden. Dat het delen van successen (hoe klein dan ook) moet plaatsvinden. Dat medewerkers zicht hebben op alle verbeteringen.
  4. SMS staat voor Strategie, Management en Systeem. Continu Verbeteren moet in de strategie van het bedrijf opgenomen zijn zodat het optimale kans van slagen heeft. Directie en management zullen Continu Verbeteren als belangrijk moeten betitelen en dit ook moeten uitdragen. Vervolgens zal het management wat met de dagelijkse uitvoering bezig is, in haar denken en doen moeten laten merken dat continu verbeteren belangrijk is. Dat betekent tijd en ruimte bieden aan medewerkers. En zorgen dat training en opleiding plaatsvindt. En het hanteren van een coachende stijl van leidinggeven. Een goed werkend systeem met bijhorend proces moet Continu Verbeteren ondersteunen. Duidelijke doelen en KPI’s zijn hiervoor een prima middel.
  5. RRR Op meer operationeel niveau gaat het bij continu verbeteren om Ritme, Resultaat en Reflectie.Ritme betekent dat continu verbeteren dagelijks aandacht krijgt bijvoorbeeld in de Dagstart of wekelijks in het Continu Verbeter Overleg, waar alle lopende verbeteringen kort besproken worden. Resultaat betekent dat er niet alleen resultaat geboekt moet worden maar vooral dat dit resultaat gecommuniceerd moet worden. Op zo’n manier dat zichtbaar is dat continu verbeteren belangrijk is en gewaardeerd wordt. Reflectie is om te leren en het proces van continu verbeteren op een hoger niveau te brengen.
  6. Aanleren van nieuw gedrag (en daar gaat het om bij continu verbeteren) vraagt meer dan een veranderverhaal, een training en aanmoedigende woorden van het top-management. Autorijden heb je ook geleerd door te oefenen en bepaalde gewoontes (habits) eigen te maken. Ik weet bijna zeker dat jij ook in je achteruitkijkspiegel kijkt als je moet stoppen voor een stoplicht en dat je dit bijna  zonder nadenken doet. En dat is precies wat je wil: zonder nadenken een actie starten. En zo is het met continu verbeteren ook. Het is daarom belangrijk dat bij de start al een lijst van nieuw gedrag wordt vastgelegd. Dat klinkt wat betuttelend maar het geeft duidelijkheid en het maakt gewenst gedrag concreet.
  7. Wil je de kans op een succesvol continu verbeteren meten en vergroten dan kan dat met deze vragenlijst
  8. Het voorkomen dat jullie traject ‘doodbloedt’ is helaas niet met 1 actie te realiseren. Het is een combinatie van meerdere acties op strategisch, tactisch en operationeel niveau, zoals hiervoor beschreven.

Vraag van de week van 17 augustus 2020

Vraag van Eric: Wat komt eerst 5s implementatie of kaizens?

Ons antwoord van 25-8-2020:

  1. eerst even de 2 begrippen kort benoemen
  2. 5S is een manier die zorgt voor een schone, veilige werkplek, werkruimte (dat kan een fabriek, magazijn, ziekenhuis of kantoor zijn)
  3. Kaizen is letterlijk vertaald “verandering ten goede”, kortom het gaat hier om verbeteren.
  4. voor de Lean liefhebbers (daar komen 5S en Kaizen vandaan): beide onderwerpen staan in de basis van het Huis van Toyota onder het kopje ‘operationele stabiliteit’
  5. Genoeg uitleg, nu de vraag beantwoorden. In een fabriek zou ik starten met 5S. Het is een zeer tastbare en concrete manier om met medewerkers snel verbeteringen te kunnen doorvoeren. Daarna zou ik Kaizen doen en natuurlijk blijft 5S actueel.
  6. In een kantoor-omgeving zou ik eerst met Kaizen starten omdat 5S daar veelal best wel oke geregeld is (in het algemeen) en 5S wordt ook wel als betutelend beschouwd.
  7. In een zorg omgeving is 5S ook een handige om mee te starten
  8. Een belangrijke kanttekening is dat bij elke verandering (en 5S is dat) gaat het om borgen. Standhouden wat is afgesproken. En dat is niet altijd even makkelijk. Kortom accepteer dat beide benaderingen tijd vergen en dat je moet omgaan met terugval. Het is een leerproces van denken en doen. Nieuwe routines hebben tijd nodig. Jij hebt ook niet in 1 dag leren fietsen, tennissen, schaatsen en ga zo maar door.

Vraag van de week van 10 augustus 2020

Vraag van Rene: Wat zijn de kritische faalfactoren voor continu verbeteren? Niet zo zeer de vraag wat werkt er niet, maar veel meer wat werkt contraproductief?  Anders gevraagd: waardoor “boer je achteruit i.p.v. vooruit met continu verbeteren?”

Ik ben op zoek naar factoren die je zelf kunt beïnvloeden. Dus niet zo zeer omstandigheden waarmee je geconfronteerd wordt (en waar je vervolgens wel mee moet kunnen omgaan). Mijn vraag gaat specifiek over acties / gedrag dat contraproductief werkt.

Ons antwoord van 18-8-2020:

Antwoorden zoals ‘onderdeel van strategie’ en ‘adequaat leiderschap’ zijn niet de antwoorden waar naar gezocht wordt met deze vraag van de week. Het gaat in deze vraag om acties / gedrag wat contra-productief werkt.

Wij komen op de volgende voorbeelden (aanvullen wordt gewaardeerd) en we sluiten af met tips.

1. een dagstart cancellen;

2. een niet bijgewerkt KPI-bord;

3. fouten ‘afstraffen’ in plaats van waarderen;

4. verbeteringen te groot maken (en daardoor te moeilijk met een grotere kans op falen);

5. niet kijken wat er op de werkvloer gebeurt;

6. leiders die niet beseffen wat de impact is van hun “voorbeeldgedrag”. Stel leiders blijven ‘brandjesblussen’ dan zullen medewerkers denken dat dit de norm is (en dus blijft).

Algemeen gezegd: ‘niet doen wat is afgesproken’ (of geen goede operationele afspraken gemaakt) en daardoor neemt de geloofwaardigheid af.

Tip: zorg voor ritme en houdt het klein. Dit zorgt er voor dat er routine (gewoonte) ontstaat. Veranderen is Leren. Zorg voor een ‘olievlek’. En als variant op Johan Cruijff:  “je gaat het pas begrijpen als je het doet’.

Even 2 voorbeelden die met ritme verband houden:

  1. stel je doet een interne wedstrijd “wie heeft het beste idee om….”.
  2. stel je doet om de 2 weken een ‘kaizen-event’.

Voor beide geldt: Het is een episodische benadering in plaats van een continue en daardoor bouw je te weinig routine, kennis en ervaring op. En je legt veel druk op de betrokken medewerkers om resultaat te boeken. Als je het vaker doet, is het kleiner, makkelijker en is de kans op succes groter. Hier zit meteen een lastig punt: dit maakt de continue benadering minder aantrekkelijk voor veel (top)managers. Episodisch is concreter en lijkt meer op te leveren in hun ogen (onderzoek laat zien dat continu verbeteren 5x meer oplevert dan de projectmatige).

Natuurlijk is er hectiek of een ontevreden klant die zorgt dat je geen prioriteit geeft aan de genoemde 6 punten, maar het effect is desastreus, zeker als die cultuur (mindset, “olievlek”) nog onvoldoende aanwezig is.

Het introduceren van een verandering is al vele malen uitgebreid onderzocht en de succesfactoren zijn ondertussen wel allemaal bekend. Bottom-line gaat het o.i. om via kleine gewoontes een nieuwe manier van denken en handelen te creëren. Rockfeller Habits, Lean Daily Management en Tiny Habits zijn voor dit onderwerp allemaal interessant. Google maar eens.

Vraag van de week van 3 augustus 2020

Vraag van Ron: “Hoe kan je verbeteren als er op leidinggevende posities mensen zitten, die niet overlopen van de motivatie om juist het team volledig te betrekken. Wil niet zeggen dat er geen verbeteringen worden doorgevoerd, alleen het kan veel beter”.

Ons antwoord van 11-8-2020:

  1. de eerste gedachte bij het lezen van de vraag is “hoe is het met de mondigheid van het team om dit aan te kaarten of wellicht vinden ze het wel prima”.
  2. laten we aannemen dat de vraagsteller verandering in deze situatie wil bewerkstelligen. Bij het bepalen van een verander-aanpak of interventies is het van belang om een goede analyse te doen met behulp van bijvoorbeeld het WWK-model. Weten, Willen, Kunnen en dan per stakeholder.
  3. er zijn hier 3 stakeholders (wellicht meer): leidinggevende, medewerkers en baas van de leidinggevenden.
  4. elk van die stakeholders ziet bij voorkeur het belang in zoals wordt geschetst in de vraagstelling “het team betrekken”. Het gaat immers om E=K*A (wet van Maier, Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie)
  5. vanuit die analyse kunnen er dan antwoorden komen, bijvoorbeeld wellicht zijn er dingen in het verleden gebeurd waardoor leidinggevenden medewerkers niet meer willen betrekken (er wordt gesproken in de vraag over de motivatie van leidinggevenden) of zelfs mogen betrekken; om maar een voorbeeld te noemen
  6. wat ook kan is dat leidinggevende vindt dat medewerkers al zo druk zijn en de medewerkers daarom willen ontzien
  7. advies is om aan te sturen op het bespreekbaar maken en daarin te luisteren naar de visie en argumenten van de leidinggevende en vervolgens proberen duidelijk maken wat de voordelen van betrokken medewerkers zijn en kijken of het mogelijk is een experiment te starten om medewerkers wel te betrekken
  8. je kan voorafgaand aan dat gesprek ook informatie aan de leidinggevende opsturen met de suggestieve vraag “ wat vind je hiervan”, kijk eens naar dit kennisartikel over het betrekken van medewerkers https://www.coimbee.com/nl/hoe-zorg-je-voor-betrokken-medewerkers/
  9. het bespreekbaar maken met (enkele) medewerkers uit het team is een verstandige eerste stap om zo te vernemen hoe zie e.e.a. zien en wat hun ervaringen zijn. Ook met de 3de stakeholder (de baas van de leidinggevende) zal je een gesprek moeten aangaan.
  10. de uitkomsten van de gesprekken met de 3 ‘stakeholders’ bepalen vervolgens acties. Tip: doe liever veel kleine acties i.p.v. enkele grote. En start met de makkelijke actie (die waarschijnlijk nog niet veel oplevert, maar wel aantoont dat er beweging is). Succes!
  11. met behulp van Coimbee kan je dit probleem ook aanpakken: medewerkers kunnen hun ideeën  indienen en volgen. En bij selectie kunnen zo ook participeren bij de uitvoering.

Vraag van de week van 27 juli 2020

Vraag van Inge: “Welke vorm voor de Business Case neemt de meeste mensen mee en zorgt voor afname van de weerstand?”

Ons antwoord van 4-8-2020:

  1. In de vraag zit al een gedachte. Namelijk dat mensen meegenomen moeten worden om zo te zorgen voor afname van de weerstand
  2. Het heeft onze voorkeur dat mensen zo vroeg mogelijk betrokken worden, want hoe later ze betrokken worden hoe groter de kans op weerstand.
  3. Vroeg betrekken begint al bij het bespreken van het probleem of het bedenken van mogelijke oplossingen. Of het kiezen van de oplossing.
  4. Natuurlijk zijn er situaties waarin dit advies nauwelijks van toepassing is. Denk aan een fusie of overname.
  5. Maar laten we aannemen dat mensen meegenomen moeten worden om zo de weerstand af te laten nemen. Het gaat hier om veranderbereidheid en dat hebben we in dit kennisartikel beschreven. Hier beschrijven we onder ander hoe het verandervermogen van een team of organisatie vergroot kan worden.
  6. Ons advies is: wees eerlijk, open en transparant. Vertel wat de verandering in de Business Case betekent en wat de aanleiding is. Maak ruimte voor vragen van medewerkers en beantwoord die. Natuurlijk is een ontslagronde van 20% van de medewerkers een compleet ander verhaal dan de introductie van een nieuw IT-systeem of de samenvoeging van de 2 afdelingen.

Hieronder hebben we een aantal vragen opgenomen die eerder aan ons gesteld zijn.

Voorbeeld vraag-1

Bij ons werken we met het zogenaamde “ABC” proces, dit is het proces van het opstarten van de scanner, het inscannen van de pakketten en het uiteindelijke bevestigen van de route.

Deze tijd in de loods moet zo kort mogelijk zijn vanwege het simpele feit dat het geld om de weg moet worden verdiend. Onze norm ligt gemiddeld op 40 seconde per pakket.

Voorbeeld: een chauffeur heeft 150 pakketten in zijn vak liggen, begin scantijd 07:30 uur. Wil de chauffeur de norm halen dan moet hij uit de loods vertrekken om 09:40, 150*40 = 6000 sec 6000/60= 90 minuten.

De “ABC” tijd ligt nu gemiddeld op 50 sec per pakket, doelstelling eind van het jaar rond de 42 seconden.

Heb jullie tips hoe wij dit kunnen realiseren? Met de harde hand erover lijkt me averechts te werken.

Voorbeeld vraag-2

Ons team (14 medewerkers) is zo druk dat we geen ruimte hebben om verbeteringen te bedenken laat staan te realiseren. Extra capaciteit is nu niet mogelijk. Als teamleider weet ik niet hoe ik hier mee om moet gaan.

Voorbeeld vraag-3

Door Corona werken we als team thuis en hebben we veel minder contact. Verbeteren ging altijd goed maar is nu bijna weggezakt. Hebben jullie suggesties hoe we dit weer kunnen oppakken? ons bedrijf heeft als beleid dat we in ieder geval tot 1-10-2020 thuis moeten werken.

Voorbeeld vraag-4

Wat kan je met het begrip Cost of Delay en hoe werkt dat in de Coimbee Toolbox?