Verbeter-idee killers
In welke mate herken je de “verbeter-idee killers” op de afbeelding binnen jouw team of organisatie? Elk van de teksten bevat een duidelijk signaal. In dit artikel laten we zien wat je met dit signaal kan doen. En we gaan in op 19 wetenschappelijke onderbouwde aspecten over het benutten van de kennis en ideeen van medewerkers,
Signalen van verbeter-idee killers
Als leidinggevende ben je vol goede moed op zoek naar manieren om het werk beter, makkelijker, prettiger, veiliger of productiever uit te voeren. Je medewerkers zijn cruciaal om ideeën te achterhalen en om te ideeën succesvol te realiseren. Maar je merkt dat er behoorlijk wat signalen zijn die jouw enthousiasme temperen.
Harder duwen helpt niet en kost veel energie. Wat werkt is om eerst goed die signalen te analyseren. Bijvoorbeeld waarom zegt iemand “zo werken we al jaren” ? Of “daar heb ik geen tijd voor” ?
Met behulp van onderstaand model achterhaal je deze antwoorden en bepaal je welke gerichte acties (interventies) je kan doen.
WWK-model
Dit WWK-model helpt bij elk soort verandering om zicht te geven aan welke ‘knoppen’ gedraaid moet worden. De 3 elementen zijn Weten, Willen en Kunnen.
Bij Weten is van belang om te achterhalen in welke mate medewerkers (“stakeholders”) snappen wat de Doelen zijn, welke aanpak (Route) gehanteerd wordt en wat de Spelregels (“kaders”) zijn. En misschien wel de belangrijkste: een medewerker wil weten wat de verandering voor hem/haar betekent.
Bij Willen achterhaal je in welke mate de medewerkers de verandering steunen. Voelen ze zich Betrokken? Wat is hun Motivatie? En hebben ze Vertrouwen dat het gaat lukken? En wat vindt de Omgeving (collega’s ed) van de verandering?
Bij Kunnen achterhaal je in welke mate ze voldoende Kennis en Ervaring hebben om de verandering te realiseren. En of ze voldoende Ruimte en Middelen hebben, denk hierbij bijvoorbeeld aan tijd.
Verbeter-idee killers
Laten we een voorbeeld nemen aan de hand van 1 van de teksten: “Doen we het niet goed dan”.
Deze uitspraak zal zeer waarschijnlijk passen bij Weten. Belangrijk is dat goed wordt achterhaald (gewoon door dit aan de medewerker(s) te vragen die dit zegt) wat hiermee bedoeld wordt. Onze ervaring leert dat iemand die dit zegt in de afgelopen jaren nog nooit feedback heeft gehad dat het werk niet goed is (wat op zich kan) en nog nooit uitgedaagd is om na te denken hoe het anders kan. Verder blijkt dat managers vaak wel goed begrijpen waarom er een verandering (verbetering) nodig is, maar medewerkers vaak nog niet. De actie (interventie) is dus om aan de hand van feiten duidelijk te maken waarom de verandering nodig is. Laat bijvoorbeeld een onderzoek naar de mate van klanttevredenheid zien of beter nog: nodig een klant uit om dit vertellen. Of laat zien dat jullie huidige product duurder is dan dat van de concurrent.
Met behulp van dit WWK-model kan elke verbeter-idee killer nader geanalyseerd worden en voorzien worden van een passende actie.
In deze afbeelding staan 2 bedrijven die in de praktijk geen last hebben van verbeter-idee killers.
Het aantal verbetersuggesties per medewerker is ruim boven het gangbare gemiddelde van een 0,5 idee per medewerker per jaar (in het eerste jaar).
Dit gemiddelde neemt toe doordat medewerkers steeds meer ervaring krijgen in het signaleren en bedenken van verbeteringen. Koplopers hebben gemiddeld 10 verbetersuggesties per medewerker per jaar ! Net zoals de waarde van een verbeter-idee: deze is in het begin rond de 500 euro en loopt op naar gemiddeld 4000 euro.
Betrokken medewerkers
De sleutel voor elke succesvolle verandering is ‘betrokken medewerkers”. De volgende afbeelding laat zien wat de positieve effecten van ‘betrokken medewerkers’ zijn.
PDCA en Kaizen
Naast het signaleren en bedenken van verbeteringen hebben medewerkers moeite hoe ze een verbetering succesvol moeten realiseren. De bewezen Plan-Do-Check-Act aanpak (PDCA cyclus) is hierbij een handig hulpmiddel. Medewerkers leren zo hoe ze gestructureerd een verbetering moeten aanpakken. Zodanig dat het probleem wat opgelost moet worden, blijvend wordt opgelost en dus niet meer terugkeert.
Mensen zijn slecht in staat om een goed idee herkennen
Hoe beoordeel jij ideeen?
Op haalbaarheid? Op toepasbaarheid? Moet het nuttig zijn? Maar hoe weet je dat?
Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat iets wat nieuw en origineel is, vaak wordt gezien als ontoepasselijk, niet bruikbaar, of onuitvoerbaar.
En dat is eigenlijk ook logisch: iets wat nieuw is, is nog nooit geprobeerd, en dus weten we niet goed of het nuttig, bruikbaar of uitvoerbaar is.
De consequentie is dat mensen vaak een voorkeur hebben voor saaie oude ideeën, omdat die gezien worden als nuttig en bruikbaar, terwijl ze opwindende, nieuwe ideeën afwijzen als onhaalbaar of onbruikbaar – ook als dat niet zo is.
Ben je geïnteresseerd in de 19 geheimen over het benutten van de kennis en ideeen van medewerkers ?
Vul dan je email in en ontvang gratis ons ebook.
