Heeft een aparte Continu Verbeter manager nut?

Als manager van een team heb je veelal een pittige uitdaging. Je eerste verantwoording is dat het dagelijkse werk gedaan wordt. En je bent verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerkers in jouw team. Plus het is jouw taak om verbeteringen in het proces, product, dienst of samenwerking te realiseren onder andere omdat klanten dat verwachten en soms eisen. Ga er maar aan staan.

Wat blijft er vaak liggen?

In de praktijk zie je dat het ontwikkelen van medewerkers en het verbeteren beperkt of soms helemaal niet opgepakt worden. Tijdgebrek is veel gehoord argument (zie kennisartikel). De dagelijkse werkzaamheden voor klanten gaan voor.

Belangrijke vraag is natuurlijk of tijdgebrek het echte argument is. Soms is het ook gebrek aan interesse of is er onvoldoende kennis. Of gebrek aan focus, waardoor niet de juiste dingen opgepakt worden. En ook kan het voorkomen dat de sturing van het hoger management onvoldoende is op de genoemde ontwikkeling en verbetering.

Het argument ‘tijdgebrek’ wordt niet alleen door teammanagers aangevoerd, ook medewerkers geven regelmatig aan dat ze geen tijd hebben om te verbeteren, met wellicht dezelfde kanttekening of dit het echte argument is.

Verbeteren, wat is dat?

Verbeteren is een ruim begrip, daarom een korte toelichting op dit begrip. Als team heb je bepaalde prestaties die je moet leveren aan de klant of aan een andere interne afdeling. Die prestaties hebben een norm (kwalitatief en kwantitatief). Als je als team onder die norm presteert zal je verbeteringen moeten bedenken en realiseren om op die norm te komen. Maar daarmee is het nog niet klaar want de norm zal veelal op verzoek van de klant of van hoger-management omhoog moeten en dus is daar ook een reden om te verbeteren.

Dan zijn er op hoofdlijnen 2 manieren van verbeteren: projectmatig en continu. Bij projectmatige verbeteringen worden er veelal een aantal medewerkers vrijgemaakt voor een bepaalde duur om een bepaald resultaat te realiseren. Bij continu verbeteren gaat het om kleinere verbeteringen die regelmatig worden uitgevoerd, veelal bedacht door de medewerkers uit het team en gerealiseerd door medewerkers. In de literatuur wordt dit laatste ook wel ‘employee-driven-innovation’ genoemd.

Dat verbeteren geen gemakkelijke opgave is blijkt onder andere uit de afbeelding. Het gaat namelijk niet alleen om procesontwikkeling, maar ook het vermogen om te veranderen. En de verandering van het werkproces vergt ook andere kwaliteiten van de teamleden.

Waarom een Continu Verbeter Manager?

Dat verbeteren lastig is blijkt ook uit dit onderzoek dat zegt dat 85% van de ondervraagde top-managers vindt dat hun organisatie slecht is in het oplossen van problemen en het borgen van de oplossing.

Als je als teammanager weinig tijd hebt zal je ook niet zo snel beter worden in verbeteren, waardoor je eigenlijk achter de feiten aan blijft lopen: omdat je het druk hebt verbeter je niet en omdat je niet verbetert blijf je het druk hebben.

Hier kan een Continu Verbeter manager of specialist een rol hebben. Per organisatie verschilt de invulling van de rol van Continu Verbeter specialist of manager. De kern-activiteiten zijn veelal:

opzetten en introduceren van verbeteraanpak, -methodes en hulpmiddelen (denk aan Lean, PDCA, Kaizen, RCA, 5S, visual management, etc)
ontwikkelen en coachen van teams op het gebied van verbeteren
doel is het realiseren van prestatie verbeteringen en veelal ook het creëren van een cultuur van continu verbeteren
je acteert op operationeel, tactisch en strategisch niveau

De voordelen van deze rol zijn onder andere: kennis, ervaring en tijd om verbeteringen te realiseren. Maar om die verbeteringen te realiseren heb je als continu verbeter specialist nog steeds tijd van de teammanager en de medewerkers nodig. Het aanstellen van deze specialist is dus niet de enige oplossing. In de praktijk blijkt dit ook uit de uitkomsten van de gesprekken die we met 22 verantwoordelijken voor Continu verbeteren hebben gevoerd. Hieruit zijn meer dan 50 aspecten naar voren gekomen, verdeeld over 8 categorieën, die betiteld zijn als barrieres waar een continu verbeter specialist tegenaan loopt.

8 succesfactoren voor de continu verbeter manager

In ons webinar van 12-10-2021 gaan we nader in op deze 8 categorieën en het volwassenheidsmodel voor Continu Verbeteren

Nadelen van een aparte Continu Verbeteren specialist of manager

De hulp van de specialist op het gebied continu verbeteren kent ook nadelen:

er is een risico dat het de teammanager (en de medewerkers) ontneemt van zijn/haar verplichting om te verbeteren
top-management heeft het onderwerp Continu Verbeteren van zijn/haar agenda gedelegeerd en zal daarom minder bemoeienis en affiniteit met dit onderwerp krijgen. En wellicht is dit het belangrijkste nadeel, omdat verbeteren een verandering van gewoontes (cultuur verandering) is en daar is top-management volop voor nodig.

Zelf aan de slag om de prestaties van jouw team te verbeteren?

Met dit gratis e-book kan je direct zelf aan de slag om de prestaties in jouw team te verbeteren.

Het stappenplan en de praktische tips helpen je op weg. De beschreven cases zijn bedoeld ter inspiratie. Moeilijk is het niet, het is een kwestie van “gewoon doen”.

Dit is het resultaat: hogere productiviteit, werkprocessen die beter lopen en een succesvol en goed presterend team.

Een goede leidinggevende kan ervoor zorgen dat talent nog beter presteert. Reden voor Google om dit onderwerp te onderzoeken. Dat deed het bedrijf 10 jaar lang onder een codenaam, Project Oxygen.

Dit zijn de 10 kenmerken van een goede manager

Is een goede coach
Een goede baas lost problemen niet zo snel mogelijk op, maar maakt er leermomenten van voor het hele team. De baas begeleidt de teamleden bij het zelf oplossen ervan. Zo doen zij waardevolle ervaring op en groeien ze in hun werk.
Geeft teamleden vertrouwen en doet niet aan micro-management
Geen enkele werknemer zit te wachten op een baas die constant over je schouder meekijkt. Een goede leidinggevende doet dat dus niet. Sterker nog, hij – of zij natuurlijk – geeft werknemers de vrijheid waar ze zo naar smachten. De vrijheid om met eigen ideeën te komen, (verantwoorde) risico’s te nemen en fouten te maken. Deze baas biedt ook vrijheid op praktische wijze, door een flexibel werkrooster en een flexibele werkomgeving te bieden.
Zorgt voor een inclusieve werksfeer en geef om het werknemerswelzijn
Uit een ander onderzoek, Project Aristotle, wist Google al dat werknemers het meeste succes boeken bij een werkomgeving die ‘psychologisch veilig’ is. Dat wil zeggen dat zij zich veilig voelen om een risico te nemen onder collega’s. Ze moeten er zeker van zijn dat ze niet afgestraft of bespot worden als ze een fout maken, een vraag stellen of met een nieuw idee komen. Taak van de leidinggevende is dit vertrouwen te kweken onder teamleden.
Is productief en resultaatgericht
Een goede baas is niet alleen zelf een ster in wat hij doet, maar maakt ook zijn teamleden beter. De baas motiveert het team door hierin het goede voorbeeld te geven. Een goede baas is niet te beroerd om zelf ook de handen vuil te maken.
Communiceert als de beste
De beste managers kunnen goed luisteren. Zo begrijpen zij hun team en kunnen ze empathisch optreden waar nodig. Kennis is bovendien macht. Een goede baas gaat daar transparant mee om en is altijd bereid informatie met het team te delen, zodat medewerkers het ‘waarom’ begrijpen achter wat zij moeten doen.
Staat achter carrièreontwikkeling en bespreekt het functioneren
Een goede baas moedigt mensen aan met oprechte, gerichte complimenten, maar is ook niet bang om kritiek te uiten. Dat doet hij echter wel met tact én op constructieve wijze. Een goede baas ondersteunt zijn personeel in het behalen van persoonlijke carrièredoelen. Het team zal die moeite die hij daarvoor doet op prijs stellen en terugbetalen in hun werk.
Heeft een duidelijke visie voor het team
Een goede baas weet precies waar het team is, waar ze heen moeten en wat er moet gebeuren om daar te komen. Goede communicatie helpt het team op het juiste pad te houden. Een goede baas zorgt ervoor dat ieder teamlid zijn of haar individuele rol begrijpt in het verwezenlijken van deze visie.
Heeft de technische kennis om het team te kunnen adviseren
Een goede baas begrijpt het werk van de teamleden, ook hun dagelijkse taken en uitdagingen. Als een leidinggevende nieuw is op de afdeling, moet hij of zij de tijd nemen om het werk en de werkwijze te leren begrijpen en vertrouwen op te bouwen. Pas daarna kan hij of zij advies geven of overgaan tot drastische veranderingen.
Werkt effectief samen
Alleen een slechte manager laat zijn team concurreren met andere teams of afdelingen. Een goede baas ziet het grote geheel, zet zich in voor het hele bedrijf en moedigt teamleden aan hetzelfde te doen.
Neemt sterke besluiten
Een goede baas is niet impulsief, maar durft wel een beslissing te nemen. Hij bestudeert de feiten en luistert naar de verschillende standpunten van de teamleden voor hij beslist welke koers er wordt gevaren. Dit doet hij zonder dralen – ook als hij een beslissing moet nemen waar niet iedereen het mee eens zal zijn. En essentieel: de baas blijft hierna achter dit besluit staan.

Trainingsprogramma

Google past deze kenmerken van een goede baas inmiddels toe in hun trainingsprogramma’s voor leidinggevend personeel. Met succes. De afgelopen jaren is het personeelsverloop kleiner geworden, zijn werknemers tevredener en presteren zij beter. Waarom? Een goede leidinggevende laat zijn werknemers de beste versie van henzelf worden. Ze zullen hem volgen. Niet omdat ze dat moeten. maar omdat ze dat willen.

Bron: https://www.ad.nl/werk/google-deed-10-jaar-onderzoek-naar-de-beste-baas-dit-zijn-de-tien-kenmerken~aaef48e6/

Wat vindt een medewerker belangrijk?

In het kader van verbeteren is het ook goed om te weten wat een medewerker belangrijk vindt. Hier geeft onder andere het onderzoek van Deci & Ryan (en beschreven door Daniel Pink in zijn boek Drive) antwoord op.

Het model van Pink is gebaseerd op de Self-Determination Theory. Deze theorie zegt dat elk mens universele behoeften heeft. Iedereen wil competentie opbouwen in iets, autonomie ervaren, en in verbinding staan met anderen. Wanneer je deze behoeften niet goed invult neemt de productiviteit af.

Pink onderscheidt uiteindelijk autonomie, zingeving, en meesterschap als belangrijkste factoren die leiden tot intrinsieke motivatie.

Autonomie: autonomie gaat over zelf keuzes kunnen maken, niet zozeer over volledige onafhankelijkheid van anderen. Denk dan aan het kunnen indelen van je eigen tijd of de taken die je uitvoert, maar ook de manier waarop je taken uitvoert. En met wie je werkt.
Meesterschap: autonomie en het zelf keuzes mogen maken zorgen voor betrokkenheid bij werk. Medewerkers willen de juiste competenties hebben en de juiste ervaringen opdoen om competenties verder te ontwikkelen. Betrokken medewerkers bouwen daarom over tijd meesterschap op in de taken die zij uitvoeren. Betrokken medewerkers ervaren het vaakst flow. Zij zoeken over tijd steeds nieuwe uitdagingen en benaderen perfectie. Hiervoor is uiteraard nodig dat de medewerker op de juiste manier wordt gefaciliteerd, en voldoende support en tijd krijgt om te mogen groeien. Ergens goed in zijn en jezelf ontwikkelen zijn basisbehoeften van mensen volgens de Self-Determination Theory.
Zingeving: Het gevoel iets zinvols bij te dragen is de derde belangrijke intrinsieke motivator van mensen. Het inzichtelijk maken hoe de persoonlijke zingeving aansluit bij het doel van de afdeling en de strategie van het bedrijf is een belangrijke factor voor het activeren van intrinsieke motivatie.

Wat betreft continu verbeteren is ‘meesterschap’ een interessant aanknopingspunt: iedereen wil goed zijn in zijn / haar werk en daar draagt continu verbeteren aan bij.

Het betekent ook dat niet iedereen een goede verbeteraar is of hoeft te zijn. Dit is weer van belang bij het het samenstellen van een verbeterteam.

De brandjesblus-cultuur is wat doorbroken moeten worden, maar die is soms hardnekkig aanwezig.