De dagstart als bron van verbeteractie

Dagelijks of wekelijks even 10 minuten als team bij elkaar komen om de dagelijkse gang van zaken van gisteren en vandaag (of vorige week) te bespreken, zorgt niet alleen voor een betere sfeer in het team. Het zorgt ook voor een stroom van nieuwe verbeter-ideeën. En mits goed aangepakt zorgt het ook dat die ideeën in succesvolle verbeteringen worden omgezet.

Als manager weet je via de dagstart exact wat er speelt in jouw team.

De bron van nieuwe verbeterideeën

Het voordeel van de dagstart is dat deze een bron voor nieuwe verbeterideeën is. Belangrijk is dat medewerkers het proces goed kennen en weten welke vormen er van verspilling zijn. TIMWOODS is hiervoor een handig hulpmiddel. Daarnaast moeten medewerkers ook het vertrouwen hebben dat ze verbeteringen durven aan te dragen. Elk idee is in principe interessant en moet serieus bekeken worden door het team. De dagstart is een korte vorm van process mining.

Prestatiebord en Verbeterbord

Een goede dagstart kent een prestatie en verbeterbord.

Op het prestatiebord staan de geleverde en te leveren prestaties. Verder kunnen er mededelingen op staan of een rooster en een agenda van speciale gebeurtenissen. Geef je bord een eigen tintje.

Op het verbeterbord staan de nieuw ingebrachte verbeteringen en de status van de lopende verbeteringen.

Steeds meer bedrijven gebruiken in deze tijd van digitalisering een scherm in plaats van een bord of flip-over. De Coimbee Toolbox is een handig hulpmiddel voor zowel het dagstartbord als het prestatie en verbeterbord.

teamprestaties verbeteren

Dagstart agenda

Om de dagelijkse 10 minuten goed in te vullen is de volgende agenda nodig:

  1. Start je dag met een kort rondje hoe de vorige dag is gegaan
  2. korte inventarisatie of er “vandaag” knelpunten te verwachten zijn
  3. of elke dag of elke week (dag of weekstart) een rondje langs de lopende verbeteringen (de nieuwe verbeteringen zijn al in 1 en 2 aan de orde gekomen)

Je weet wat je wilt bespreken en komt voorbereid naar de dagstart. Belangrijke vaardigheid is goed naar elkaar luisteren en vooral vragen stellen.

Resultaat van de dagstart

Het resultaat van een succesvolle dagstart is dat aan het einde van de dagstart elke medewerker weet wat vandaag van hem/haar wordt verwacht, er is een gemeenschappelijk doel. En dat het ook haalbaar is. Hij/zij heeft antwoord gekregen op zijn vragen. het operationeel management is alleen nog nodig bij onverwachte calamiteiten. Er is minder tussentijds overleg nodig.

Elke medewerker is door de gesprekken in de dagstart goed op de hoogte waar de afdeling mee bezig is: Elke dag met inzicht in de doelen van het team. Successen zijn een bevestiging van de goede weg naar het gemeenschappelijk doel. Successen in Lean organisaties zorgen voor vertrouwen om meer complexe verbeteringen aan te pakken. De dagstart zorgt er voor dat het proces (en cultuur) van continue verbeteren op gang komt en blijft.

Medewerkers spreken elkaar aan en vragen elkaar om een mening. De leidinggevende treedt op als coach.

Een dagstart duurt kort, kan verhelderend werken en is soms pittig.

Van een dagstart worden trouwens geen notulen gemaakt. Het bord moet voldoende duidelijk zijn.

coimbee plezier in het werk

Doel van de dagstart

In een beperkte vorm kan het doel van het houden van dagstarts als volgt worden beschreven: gebruik de kennis en kunde van medewerkers om te zorgen voor verbeteringen.

Kenmerken van de dagstart zijn:

  1. benutten van de kennis en kunde van medewerkers en het verbeteren bedrijfsprestaties;
  2. door medewerkers te betrekken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen zal plezier in het werk en de betrokkenheid toenemen. Tevens zal trots op het werk en trots op het bedrijf toenemen;
  3. de succesvolle dagstart zorgt voor transparantie en openheid. Iedereen weet wat er die dag verwacht wordt, is bijvoorbeeld product owner, en is op de hoogte wat gaande is. Gedurende de dag is er minder communicatie nodig;
  4. de dagstart draagt ook bij aan de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden, bijvoorbeeld op het gebied van Communicatie, Feedback, Analyse en realisatie van verbeteringen;
  5. en de dagstart draagt bij aan de ontwikkeling van een resultaatgericht en zelfstandig team.
doel continu verbeteren

De Dagstart maak je effectief door jullie doelen en prestaties te bespreken. Bijvoorbeeld 100 acties per dag is het doel en per dag weet je dan of jullie boven of onder dat doel scoort.

En inderdaad heeft een team vaak meer doelen. Kies de belangrijkste anders wordt het onoverzichtelijk en gaat de dagstart te lang duren.

En het mooie is dat als je onder een doel scoort is dat aanleiding om een verbeteractie te starten.

Tips voor een succesvolle dagstart

Onderstaand zijn 6 succesfactoren voor het houden van een succesvolle dagstart opgenomen.

Succesfactor 1 : LSD

LSD staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Het gaat er om dat je geen aannames doet en goed doorvraagt tot je het echt begrijpt. Toets of je het goed begrijpt door af en toe het gesprek samen te vatten. En stel vooral open-vragen.

Belangrijk is dat iedereen aan bod komt.

Succesfactor 2 : Feedback

In een dagstart worden zaken besproken die de vorige dag goed zijn gegaan en die beter hadden gemoeten of fout zijn gegaan. Naast analytische vaardigheden zijn vooral communicatieve vaardigheden nodig om dit op de juiste manier te zeggen. Vooral feedback geven blijkt in de praktijk lastig te zijn.  

Je geeft altijd feedback over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Benoem alleen gedrag dat veranderd kan worden. Met deze 7 ‘regels’  kom je al een heel eind

1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen

2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag 

3. Spreek in de ik-vorm

4. Laat de ander reageren

5. Vertel het gewenste gedrag

6. Geef feedback op het juiste moment 

7. Verken oorzaken en oplossingen

Feedback geven en ontvangen kan je leren. Maar om feedback te kunnen geven of nemen is er binnen je organisatie ook een cultuur noodzakelijk waarin feedback  mogelijk is.

Succesfactor 3 : Opvolging

Een goede dagstart staat niet op zichzelf. Opvolging in de lijn en door de organisatie heen borgt het succes en vergroot het verbeterpotentieel. Ook operationeel management moet dus aan de bak (voorbeeldgedrag), management support is onvoldoende, toewijding is een vereiste. Dat betekent dat in de dagstart gemaakte afspraken opgevolgd en nageleefd moeten worden. En het betekent dat er adequate opvolging gegeven moet worden aan geopperde verbetersuggesties. Medewerkers stoppen met nieuwe verbetersuggesties als ze merken dat er niets meegedaan wordt (en soms gebeurt er wel iets maar wordt er niet over de voortgang gecommuniceerd).

Medewerkers moeten ook de ruimte krijgen om verbetersuggesties uit te werken en verbeteringen te realiseren.

Succesfactor 4: Waarderen

De doelen van de dagstart (en de weekstart) zijn vooral om verbetermogelijkheden te benutten. Het accent zou dan kunnen liggen op wat niet goed gaat. Dit werkt niet motiverend. Start je dag met benoemen wat al goed gaat en wat nog beter kan. Dit wordt Appreciative Inquiry (AI) genoemd.

AI is een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. AI verlegt de focus van problemen naar perspectief.  En verschuift het accent van ontkennen, klagen en kritiek geven naar verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om veranderingen succesvol te realiseren. AI past goed in de Lean Six Sigma methodieken voor continu verbeteren.

Succesfactor 5: Kies kleine en makkelijke veranderingen

Mensen vinden veranderen lastig, zeker als het hun eigen functioneren betreft. 

Het doorvoeren van kleine veranderingen en dit regelmatig te doen, werkt beter dan enkele grote veranderingen proberen door te voeren. En het blijkt dat het niet raadzaam is te beginnen met de beste verandering (die het meeste oplevert). Beter is om te beginnen met een makkelijke verandering die de meeste kans van slagen heeft.

Succesfactor 6:  Lean kennis

De dagstart past heel goed bij de Lean filosofie (respect voor mensen / continu verbeteren) en kennis van Lean is een grote pre. Via incompany trainingen of virtual classrooms kunnen medewerkers opgeleid worden op verschillende niveaus, zogenaamde belt kwalificaties, bijvoorbeeld yellow belt, orange belt, green belt en zelfs master black belt. Een lean belt training leert medewerkers anders naar hun werk te kijken. Door de wensen van de klant centraal te stellen en verspillingen op te sporen en weg te nemen kan het bedrijf zich ontwikkelen tot een lean organisatie. Een lean dagstart past goed in het proces van continu verbeteren.

En nog een paar handige tips voor een succesvolle dagstart

  1. iedereen komt voorbereid naar de dagstart, start de dag met inzicht.
  2. de ‘voorzitter’ is het minst aan het woord. Hij/zij zorgt dat de andere deelnemers vertellen.
  3. doe af en toe iets leuks. Laat een filmpje zien van een klant. Doe een leuke werkvorm of laat een collega van een andere afdeling iets vertellen.
  4. wissel na verloop van tijd van voorzitter voor de dagelijkse gang van zaken.
  5. benoem medewerkers die een specifiek onderwerp in de Dagstart voor hun rekening, zoals Veiligheid of Integriteit of ‘de Klant’.

Voorbeelden van een werkvorm:

  1. vraag iedereen hoeveel plezier hij/zij heeft in het werk op een schaal van 1-10. Als er voldoende vertrouwen is kan iedereen dat vertellen. De echte vraag is “hoe kunnen wij ervoor zorgen dat jij 1 punt meer plezier in je werk hebt”. Hier komen dan mogelijke verbeteracties uit voort: Een belangrijk voordeel van de dagstart.
  2. vraag van welke soort verspilling (TIMWOODS moet ze dan wel kennen) ze de afgelopen week het meest last hebben.
  3. vraag om een bedirjf te noemen wat ze inspireert. En de echte vraag is dan waarom en hier kunnen dan ook weer verbeteracties uit voortkomen.
  4. schets je werkproces of een deel daarvan (beter nog laat door een medewerker doen) en laat ze aanwijzen waar zij denken dat het werk makkelijker, veiliger, leuker of sneller kan