Kaizen – 7 stappen van Continu Verbeteren door betrokken werknemers

PDCA-cirkel
Continu verbeteren is 1 van de pijlers van Lean en wordt ook wel Kaizen genoemd. Doel is om met veel kleine verbeteringen de productiviteit, kosten, kwaliteit en doorlooptijd te verbeteren. Niet eenmalig dus maar continu. Geen grote projecten met een eigen projectteam, maar door de medewerkers zelf.

Continu verbeteren proces

Om succesvol te zijn in continu verbeteren (kaizen) zijn de ideeën van medewerkers nodig, de ruimte en support vanuit management en een helder proces. Om succesvol in Kaizen te worden zijn 3 onderdelen belangrijk:
  1. het proces van verbetersuggesties genereren
  2. het proces van verbetersuggesties realiseren
  3. het proces van monitoren en leren
Lean Continu Verbeteren Toolbox

Wil je zelf de Coimbee Toolbox uitproberen?

Vul dan je gegevens in en je kan direct aan de slag

Onderdeel 1: Verbetersuggesties genereren

Het proces van continu verbeteren is op hoofdlijnen heel simpel: ideeën genereren, registreren, selecteren, realiseren en feliciteren. Maar er zijn wel een paar neteligheden: in het ideeën genereren zijn er voorwaarden nodig zoals vertrouwen; raken mensen hun baan kwijt?; gaan anderen met een ingebracht idee aan de haal? Daarom is Teamontwikkeling zo belangrijk en speelt de kwaliteit van leiding een belangrijke rol.

Een ander aandachtspunt is dat medewerkers goed moeten snappen wat de klant wil (Voice of the Customer / VOC) om zo te kunnen bepalen wat Verspillingen zijn of anders gezegd welke activiteiten geen waarde toevoegen voor de klant.

Ook moet duidelijk zijn waar het bedrijf naar toe wil, het zogenaamde True North. En wat de kernwaarden en strategie zijn. (Voice of the Business / VOB). En de laatste en zeker niet minst belangrijke is Voice of the Employee (VOE).

Verbetersuggesties kunnen in de dagstart genoemd worden of tijdens een speciale bijeenkomst zoals een workshop of brainstorm. Het lijkt erg administratief om elke verbetering vast te leggen, maar juist voor de moraal is het goed om zicht te hebben op hoeveel suggesties succesvol zijn gerealiseerd en bij voorkeur wat ze hebben opgebracht. Schematisch ziet het proces van verbetersuggesties genereren er als volgt uit.

Het is raadzaam om alle ideeën en suggesties te registreren hoe vreemd en onhaalbaar ze soms ook mogen lijken.

Onderdeel 2: Verbetersuggesties realiseren

Het realiseren van een verbetersuggestie vindt in teamverband plaats. Hier is diversiteit belangrijk, zodat vanuit meerdere invalshoeken gekeken wordt.Hierdoor ontstaat er niet alleen een beter zicht op het probleem, maar ook een betere oplossing en tevens neemt de acceptatie toe. Effectiviteit is het product van Kwaliteit en Acceptatie (Wet van Maier).

Afhankelijk van de inhoud van de verbetersuggestie is het verbeterteam klein of groot; bestaat het uit medewerkers van de eigen afdeling of ook andere afdelingen of ook leveranciers en klanten.

De duur is ook afhankelijk van de moeilijkheid en de urgentie. Indien gewenst kan een speciaal “Kaizen-event” plaatsvinden dat bijvoorbeeld 5 volle dagen duurt. Deze aanpak is bedoeld om direct wijzigingen in de procesgang en fysieke opstelling uit te testen en door te voeren.

Maar onafhankelijk van de aard en de doorlooptijd van een verbetering, de Kaizen aanpak bestaat altijd uit dezelfde 6 stappen:

Lean poster Kaizen

Op het eerste gezicht zijn de 6 stappen logisch en eenvoudig. Het moeilijke zit in de eerste 3 stappen daar de meeste mensen al snel in oplossingen en in acties willen denken. De tijd nemen voor een goede analyse om zo te komen tot de kern (rootcause) is voor veel teams best lastig. Het grote voordeel om in de eerste 3 stappen de tijd te nemen is dat er een juiste oplossing komt en niet een oplossing die achteraf of na verloop van tijd toch niet afdoende blijkt. De 6 Kaizen stappen in iets meer detail:

  1. Beschrijf het probleem
    1. Benoem wat het probleem is en waarom dit een probleem is. Dit lijkt vaak makkelijk maar een goede probleem-beschrijving kan best lastig zijn.
    2. Formeer het team om het probleem nader te verkennen en op te lossen
    3. Bedenk goed wat de klant verwacht en waarom het in de ogen van de klant een probleem is.
  1. Verzamel de feiten
    1. Ga op de werkvloer kijken en meten wat het probleem is. Maak een schets van het proces (in Lean heet dat een Value Stream Map) en voorzie dat proces van kengetallen.
    2. Het moeilijkste is in deze stap om nog niet in oplossingen te denken!
  1. Analyseer de feiten
    1. Analyseer de feiten en hierbij kan je gebruik maken van een zogenaamd visgraat-diagram, doorvragen (6xWaarom) of andere Lean-tools zoals genoemd in Hoofdstuk 6.
  1. Genereer oplossingen
    1. Bedenk als team wat mogelijke oplossingen zijn en kies de oplossing(en).
    2. Denk hierbij ook weer aan wat de klant wil/verwacht.
  1. Realiseer en implementeer
    1. Maak een plan en planning (Wie doet wat en wanneer), denk ook training en opleiding en communicatie over de voortgang. En aan het opstellen van werkinstructies.
    2. Vraag akkoord voor de uitvoering.
    3. Zorg dat de oplossing(en) gerealiseerd worden en in gebruik genomen worden.
  1. Borging
    1. Controleer of het probleem weggenomen is en zorg dat het niet meer terugkomt. Controleer niet alleen kort nadat probleem is verholpen maar controleer ook bv 3 maanden later. Stel bij indien nodig.
    2. Evalueer de aanpak en samenwerking en leer voor de volgende verbetering.

Met de voorgaande stappen doorloop je de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act.

De inhoud (scope) van een verbetersuggestie is veelal als volgt weer te geven:

onderdelen Lean verbeterproject

Om van de huidige situatie A naar de gewenste situatie B te komen moet niet alleen het werkproces aangepast worden. Het vermogen om te veranderen (denk aan de veranderbereidheid van medewerkers) zal ook nodig zijn om naar B te gaan. En binnen het team is ook ontwikkeling noodzakelijk om B te bereiken, denk aan de rol van leiding en mate van zelfstandigheid van de teamleden. Belangrijk is dat de kennis en kunde van medewerkers benut worden.

Bij procesontwikkeling kan trouwens ook een aanpassing in het IT-systeem van toepassing zijn.

Onderdeel 3: monitoren en leren

Het derde proces, na het genereren en realiseren, bevat het monitoren van de voortgang van de individuele verbeteringen (persoonlijke effectiviteit) maar ook hoeveel verbeteringen worden ingediend en succesvol worden gerealiseerd. Vanuit het monitoren kan geleerd worden: waarom is de ene verbeteractie wel succesvol en de andere niet. Waarom is het ene team wel actief met verbeteren en het andere minder.

Wat is Kaizen ?

Kaizen is een filosofie met als betekenis “veranderen ten goede” en vaak vertaald naar “continu verbeteren”. Het Kaizen principe zit diep in de Japanse cultuur geworteld, toch zijn er ook vele Westerse bedrijven succesvol met het implementeren van voortdurende verbetering.   Een andere definitie van het kaizen principe is “uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier”. Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst.
 

Stilstand is achteruitgang. En Charles Darwin zei “It Is Not the Strongest of the Species that Survives But the Most Adaptable”.

De technologische ontwikkelingen gaan snel, marktomstandigheden zijn constant aan wijzigingen onderhevig en ook wetgeving wijzigt vaak. De kaizen methode past naadloos in de Japanse bedrijfsfilosofie om in kleine stappen voortdurende verbeteringen door te voeren. Op lange termijn leidt het kaizen principe tot significante verbeteringen in persoonlijke effectiviteit én betere bedrijfsresultaten.

Om op deze veranderingen in te spelen zijn er op hoofdlijnen 2 vormen:

  • innovatieprojecten die vaak veel geld kosten en langdurig zijn en
  • de tweede vorm is die van vele, vaak kleine, verbeteracties.

Het slagingspercentage van de grote projecten ligt al jaren rond de 30% en mede daardoor heeft de weg van continue verbeteren, frequente en vaak kleine verbeteracties, in veel gevallen de voorkeur. De slagingskans van kleine verbeteracties kent een gemiddelde slagingskans van 60%.

Kaizen is het proces van continu verbeteren. Maar het woord Kaizen wordt ook gebruikt om een verbetersuggestie te benoemen en verbeteringen door te voeren.

Continu Verbeteren Raamwerk

Continu Verbeteren (Kaizen) moet aansluiten bij de strategie van de organisatie.

Kleine verbeteractie, bedacht en uitgevoerd door medewerkers, brengen de organisatie steeds dichter bij het doel van de organisatie.

Elke verbetering zorgt niet alleen voor betere prestaties maar dat er geleerd wordt en dat plezier en betrokkenheid toeneemt. Continu verbeteren draagt ook bij aan teamontwikkeling.

Elke verbetering wordt gestructureerd aangepakt met de PDCA checklist. Een bewezen wetenschappelijke manier om problemen blijvend op te lossen.

Via het digitaal verbeterbord is voor iedereen inzichtelijk in welke fase elk verbeter-idee zicht bevindt.

Het gaat bij continu verbeteren niet om harder werken maar om slimmer werken. En doordat het bij elke verbetering  gaat om wat de klant verwacht neemt kennis over de klant verder toe. 

Met deze 15 succesfactoren gaat continu verbeteren ook binnen uw organisatie een succes worden.

StapActieCheck
1Definieer het probleemProbleem duidelijk 
  Team compleet 
  VOC en Value duidelijk 
  Leer van eerdere verbeteringen (lessons learned) 
    
2Verzamel de feitenOp de werkvloer zelf gezien wat het probleem is 
  Meten van de feiten 
  Schets het proces (Value Stream Map) 
    
3Analyseer de feitenAnalyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat  
    
4Genereer oplossingenGenereer oplossing bv via een brainstorm 
  Kies de oplossing 
    
5ImplementeerMaak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer. Vraag akkoord. 
  Realiseer en implementeer 
6Controle en borgingControleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden 
  Zorg voor standaards 
  Leer en evalueer 

Lean, Six Sigma en Kaizen

Lean, Six Sigma en Kaizen worden vaak in een adem genoemd en er zijn zowel overeenkomsten als verschillen. Wij hebben deze management systemen voor je op een rijtje gezet.

Lean

Lean richt zich op het elimineren van verspillingen en streeft naar zero defects. Lean manufacturing komt van Toyota. Deze werkwijze richt zich richt op efficiency en creeert een flexibele werkomgeving waarbij de klant centraal staat en waarbij men verspilling zoveel mogelijk probeert te vermijden, o.a. door middel van lean training.

Kaizen

De Kaizen methode gaat een stap verder en streeft niet alleen naar zero defects maar ook naar voortdurende verbetering. Je blijft de organisatie volgens deze Japanse bedrijfsfilosofie  continu verbeteren in kleine stappen. Hierdoor verandert de organisatie op lange termijn steeds en past zich aan aan veranderende omstandigheden. Naast Kaizen management is er Gemba Kaizen, waarbij de voortdurende verbetering specifiek gericht is op de werkplek en dus op initiatieven van de medewerkers. Gemba betekent “de echte plek”, de plek waar het werk wordt gedaan. Medewerkers weten vaak beter wat de problemen op de werkvloer zijn en hoe de problemen opgelost kunnen worden  en zodoende slechte resultaten vermeden worden. Gemba Kaizen richt zich dus op continue verbetering op de werkplek met respect voor de mensen op de werkvloer.

Six Sigma

Six Sigma is een bij Amerikaanse experts populaire management methode om de winstgevendheid van bedrijven te verbeteren. Six Sigma is gebaseerd op gestructureerd procesmanagement. Veel Amerikaanse bedrijven, waaronder Motorola, General Electric, Ford en Boeing hebben deze management methode met succes ingevoerd. In Nederland is Six Sigma ook populair bij Lean consultants. Lean Six Sigma, de combinatie van deze twee methodes wordt ook vaak geschikt bevonden in het MKB.

Share this:
Comments are closed.