Borgen, beklijven, draagvlak, weerstand en veranderbereidheid
Als je praat over veranderen of verbeteren dan komen al snel de woorden borgen, beklijven, terugval, draagvlak, weerstand of veranderbereidheid ter sprake.
In dit kennisartikel gaan we hier op in en kijken we naar volgende soorten veranderingen:
- Een eenmalige verbetering, denk aan het verkorten van de doorlooptijd van een werkproces, of zorgen dat de kwaliteit omhoog gaat
- Een continu verbeter traject, waar medewerkers constant verbeteringen indienen, selecteren en realiseren.
Beide kennen ze verschillende manieren om er voor te zorgen dat de verandering geborgd wordt en blijvend is.
Maar eerst een aantal aspecten die voor beide soorten van verandering van toepassing zijn voor de zojuist genoemde borging en weerstand:
- De reden voor verandering / verbetering is belangrijk om medewerkers in beweging te krijgen. Wees duidelijk, eerlijk en open waarom iets anders moet. Een veranderverhaal helpt hier bij. Betrek medewerkers zo vroeg mogelijk, liefst bij de start.
- WiiFM, betekent What’s in it for me. Medewerkers stellen die vraag als eerste. Vertel wat de verbetering voor hen gaat betekenen of zorg dat ze de ruimte krijgen om die vraag te stellen.
- Met de vorige 2 punten heb je met name invulling gegeven aan het onderdeel “Weten” uit het WWK-model (Weten, Willen, Kunnen)
- Nu is het zaak om het onderdeel “Willen” in te vullen: dat kan bijvoorbeeld door medewerkers te betrekken bij het bedenken, selecteren en realiseren van verbeteringen
- “Kunnen” gaat met name in op ruimte en tijd geven, maar ook zorgen dat er voldoende kennis is om die nieuwe werkwijze te kunnen uitvoeren
ad. A. Weerstand en Borging bij een eenmalige verbetering
Een verbetering start simpel gezegd met een idee of probleem. Vervolgens is er een realisatie fase waarin onder andere de analyse plaatsvindt en de oplossing bedacht en gerealiseerd wordt. Daarna vindt de implementatie plaats en wordt gebruik gemaakt van de nieuwe werkwijze of nieuw product.
Bij het benoemen van een idee of bedenken van een oplossing begint al vaak de weerstand die later ook effect kan hebben op de borging. Onderzoek laat zien dat iets wat nieuw en origineel is vaak wordt gezien als ontoepasselijk, niet bruikbaar of onuitvoerbaar, wat verklaart dat er weerstand kan ontstaat bij een nieuw idee.
Voor een succesvolle realisatie en implementatie is de al eerder genoemde betrokkenheid van groot belang. Je wil voorkomen dat jouw verbetering de ‘rode lijn’ volgt zoals beschreven in dit kennisartikel.
Hierna volgen de andere mogelijkheden om er voor te zorgen er borging plaatsvindt en dus dat de veranderingen blijvend is, te weten:
- Kanban werken en het hanteren van de PDCA cyclus
- Poka Yoke
- Kamishibai
- Rol Leiding
PDCA en Kanban
Een gedegen aanpak en analyse met behulp van de PDCA-cyclus zorgt voor een goede oplossing en voor draagvlak voor die oplossing.
Een veel vergeten manier om verbeteringen succesvol te borgen is het werken met een Kanban verbeterbord en dan met name het hanteren van de WIP-limiet.
Deze limiet zorgt er voor dat er aan een beperkt aantal verbeteringen tegelijk wordt gewerkt. Dat betekent volledige focus op dit beperkte aantal verbeteringen waardoor de kwaliteit toeneemt (en de doorlooptijd zo kort mogelijk is). Indien een verbetering pas als echt afgerond wordt beschouwd (dus als de borging voldoende is) dan mag een volgende verbetering worden opgepakt.
Natuurlijk moet er training en opleiding plaatsvinden om te zorgen dat medewerkers de nieuwe werkwijze begrijpen en kunnen uitvoeren. Ook de werkinstructies zijn een onderdeel van de borging.
Poka Yoke
Poka yoke (ポカヨケ) is een Japans woord. Het betekent zoveel als foutpreventie (een poka is een onbedoelde fout en yokeru is ‘voorkomen’). Het is een methode om een proces zodanig in te richten dat het bijna onmogelijk wordt om fouten te maken. Denk hierbij aan je SIM-kaart, die je maar op 1 manier in je mobieltje kan stoppen.
Poka Yoke kan je ook gebruiken bij het borgen van veranderingen en verbeteringen. Richt het proces zo in dat medewerkers het proces maar op 1 manier kunnen uitvoeren.
Proces Confirmation; Kamishibai; mini-audits
Bij de invoering van nieuwe werkwijze en producten is een controle ook een sterk middel om zeker te zijn dat er wordt gewerkt zoals is afgesproken. Een Kamishibai of Proces Confirmatie bord is een vorm van mini-audits.
De invulling hiervan is altijd specifiek maar de kern is dat er op een visuele manier duidelijk wordt gemaakt of er gewerkt wordt volgens de afspraken uit de werkinstructies.
Rol Leiding
De leidinggevende heeft ook een belangrijke rol in de vorm van voorbeeld gedrag en medewerkers te coachen. En door regelmatig (bij voorkeur dagelijks) op de werkvloer zelf te zien of er conform afspraak gewerkt wordt. Handige vragen die leiding kan stellen:
- Gebruik je deze standaard?
- Laat eens zien… werkt de standaard goed?
- Ken je de standaard?
- Ben je getraind?
- Snap je hem?
- Heb je hem wel eens gebruikt?
- Hoe ging dat toen?
- Waarom gebruik je de standaard niet?
- Heb je een betere manier ontdekt? Laat eens zien…
ad. B. Weerstand en Borging bij continu verbeteren
Ook bij de start van een continu verbeter traject kan sprake zijn van weerstand. De bedenker zal die weerstand niet hebben, wel degenen die de uitvoering op zich moeten nemen. Vroegtijdig betrekken is ook hier het antwoord en dus mensen meenemen in de verandering.
Voor de volledigheid nog even de definitie van Continu Verbeteren:
Het proces van vaak / regelmatig indienen, selecteren en realiseren van verbeteringen door medewerkers. Van belang is dat de resultaten blijvend zijn. Het gaat om kleine verbeteringen (1 uur werk tot max 12 weken).
Verbeteringen kunnen zijn gericht op processen, producten of diensten.
Om de borging en dus een blijvend succes van continu verbeteren te realiseren zijn de volgende aspecten van belang:
SMS : Strategie, Management en Systeem.
Continu Verbeteren moet in de strategie van het bedrijf opgenomen zijn zodat het optimale kans van slagen heeft. Directie en management zullen Continu Verbeteren als belangrijk moeten betitelen en dit ook moeten uitdragen.
Vervolgens zal het management wat met de dagelijkse uitvoering bezig is, in haar denken en doen moeten laten merken dat continu verbeteren belangrijk is. Dat betekent tijd en ruimte bieden aan medewerkers. En zorgen dat training en opleiding plaatsvindt. En het hanteren van een coachende stijl van leidinggeven.
Een goed werkend systeem met bijhorend proces moet Continu Verbeteren ondersteunen. Duidelijke doelen en KPI’s zijn hiervoor een prima middel.
RRR : Ritme, Resultaat en Reflectie
Op meer operationeel niveau gaat het bij continu verbeteren om Ritme, Resultaat en Reflectie.
Ritme betekent dat continu verbeteren dagelijks aandacht krijgt bijvoorbeeld in de Dagstart of wekelijks in het Continu Verbeter Overleg, waar alle lopende verbeteringen kort besproken worden.
Resultaat betekent dat er niet alleen resultaat geboekt moet worden maar vooral dat dit resultaat gecommuniceerd moet worden. Op zo’n manier dat zichtbaar is dat continu verbeteren belangrijk is en gewaardeerd wordt.
Reflectie is om te leren en het proces van continu verbeteren op een hoger niveau te brengen.
Het gaat er om dat het vliegwiel van verbeteren op gang komt en blijft. Continu verbeteren zorgt niet alleen voor betere prestaties en meer tevreden klanten. Ook zorgt het voor betrokken medewerkers die meer plezier in hun werk hebben. Er wordt invulling gegeven aan de wendbaarheid (Agile) van de organisatie.
Lees hier meer over de 15 succesfactoren voor Continu Verbeteren.
