3 redenen om niet te verbeteren op het werk
Klanten verwachten en eisen dat processen en producten steeds beter en goedkoper worden.
Van medewerkers wordt verwacht dat ze meedenken en meedoen om deze verwachtingen van de klant te realiseren.
Meedenken om een proces efficiënter maken levert de medewerker zelf niets op.
Sterker nog medewerkers moeten dit meedenken vaak doen in combinatie met het dagelijkse werk, terwijl de werkdruk vaak al hoog is. Zeker nu er grote schaarste is op de arbeidsmarkt.
De echte showstopper is dat medewerkers moeten meehelpen om hogere targets te halen terwijl er voor de medewerkers niets positiefs voor terugkomt.
Kortom 3 redenen voor medewerkers om niet te verbeteren op het werk: de werkdruk is al hoog, het kost tijd en het levert niets op.
Het draait om persoonlijke belangen
Voordat we ingaan op de geluiden uit de praktijk eerst een kort inzicht in de ‘fundamenteel menselijke belangen’.
Deze ‘fundamenteel menselijke belangen’ zijn volgens psycholoog Max Wildschut de basis voor emoties, houding en gedrag. Dit zijn de ‘fundamenteel menselijke belangen’:
- Meesterschap
- Autonomie
- Rechtvaardigheid
- Connectie
- Sociale Status
Deze persoonlijke belangen zijn dus bepalend voor de afweging die gemaakt wordt om mee te denken en mee te doen met verbeteren op het werk.
| formele belangen | toelichting | positieve gevoelens | negatieve gevoelens | omstandigheden die ruimte geven voor invulling (kansen) | omstandigheden die belangen frustreren | |
| 1 | Meesterschap | Het belang ergens goed in te zijn/worden. Leren. Ontwikkelen | gevoelens van competentie, leergierig, interesse, passie, flow | gevoelens van incompetentie, onvermogen, verveling | mogelijkheid een vak te leren en uit te oefenen; interessante en haalbare uitdagingen | eenvoudig en monotoon werk, onduidelijke doelen en onhaalbarte doelstellingen |
| 2 | Autonomie | het belang eigen beslissingen te kunnen nemen en zo zelfsturend te zijn in je eigen werk | gevoelens van zelfstandigheid, vrijheid | afhankelijkheid, machteloosheid, onderdrukt voelen (macht van een ander) | inspraak, zelf beslissingen mogen nemen | sterke top-down sturing, autoritair leiderschap |
| 3 | Rechtvaardigheid | het belang dat zaken eerlijk en rechtvaardig verlopen | behulpzaamhed, dankbaarheid, oprechtheid, trouw, openheid | boosheid, schuld, schaamte, verontwaardiging | eerlijk, open en respectvol met elkaar omgaan | uitbuiting, gebrek aan transparantie, vriendjespolitiek |
| 4 | Connectie | het belang een positieve en betekenisvolle relatie aan te gaan met anderen | warmte,liefde, vriendschap, intimiteit | eenzaamheid, angst voor afwijzing of uitsluiting, iemand missen, verdriet (verlies) | hecht team, baanzekerheid, gezamelijke focus | wantrouwen, onderling concurrentie, conflicten |
| 5 | Sociale status | het belang de eigen sociale positie en daarme sociale invloed te optimaliseren | trots, ambitie, bewondering, aanzien | faalangst, mislukking, schaamte, minderwaardigheid, afgunst, jaloezie | carrieremogelijkheden, je kunnen onderscheiden, erkenning | geen mogelijkheden tot groei, disrespectvol worden behandeld |
Bron: boek “Psychologie van gedrag in organisaties” van Max Wildschut
Geluiden uit de praktijk
Er zijn natuurlijk ook positieve geluiden als je medewerkers vraagt om mee te denken over en mee te doen aan verbeteringen. Interessant is om te kijken naar de minder positieve geluiden, vanuit de hiervoor beschreven formele belangen. Een opsomming uit de dagelijkse praktijk van deze geluiden:
Ook deze geluiden zijn er binnen organisaties : hoge werkdruk, gebrek aan kaders, onduidelijkheid over proces, onvoldoende begeleiding of voorbeeldgedrag, niet ‘gehoord’ voelen door management of het gevoel hebben dat alles door werkvloer moet worden opgepakt naar voren.
Door in gesprek te gaan (en ja dat kost tijd, maar die verdien je later terug) komen de volgende “echte” barrieres boven tafel:
Heel menselijk allemaal. En passend bij de door Max Wildschut genoemde belangen zoals blijkt uit onderstaande figuur.
Hoe vertaal je dit concreet naar de praktijk van Verbeteren?
Bij verbeteren gaat het er onder andere om dat medewerkers signaleren wat er niet goed gaat of wat beter kan. De praktijk laat zien dat dit niet altijd even makkelijk is om te starten en om vol te houden.
Medewerkers beantwoorden, zoals hiervoor aangegeven, bij elke verandering de vraag “What is in it for me”. Kortom wat schiet ik er mee op als ik ga meedenken en meedoen? Welke persoonlijke belangen van de medewerker worden beïnvloed?
Allereerst moeten de reden en het doel om te verbeteren duidelijk worden voor alle medewerkers, zodat ze de invloed op hun persoonlijke belangen goed kunnen inschatten. Wees open, eerlijk, transparant met betrekking tot de reden en het doel, want dat draagt bij aan wat door Max Wildschut wordt genoemd Rechtvaardigheid.
Hoe houd je rekening met persoonlijke belangen?
Door rekenschap te houden met deze persoonlijke belangen kunnen effectieve acties (‘interventies’) gedaan worden die ervoor zorgen dat meer medewerkers wel meedenken over mogelijke verbeteringen in het werk.
Die acties liggen niet in de categorie ‘overtuigen’ maar meer in de categorie ‘verleiden’. Of iets algemener gezegd: zorg voor omstandigheden zodat de kans toeneemt dat medewerkers mee willen denken en doen.
- Mensen houden er niet van gedwongen te worden. Dit hangt samen met het belang van Autonomie (zelfsturend te kunnen zijn in gedrag). Als mensen autonomie ervaren zijn ze in de regel meer gemotiveerd. Kortom dwing medewerkers niet om mee te doen, maar ‘verleid’ ze. Zo is het niet raadzaam om een business case of benefit-analyse te maken om medewerkers te overtuigen om mee te denken en mee te doen. Beter is om heel simpel de volgende vraag te stellen “waarom zou je niet meedenken” en achterhaal de obstakels en neem die obstakels weg, voor zover mogelijk.
- Biedt ondersteuning (passend bij Meesterschap) zodat medewerkers leren en geef ruimte bijvoorbeeld door tijd vrij te maken of extra capaciteit toe te voegen om te verbeteren.
- Meedoen met verbeteren doe je makkelijker cq eerder als je ziet wat anderen doen. Rechtvaardigheid is een belang wat medewerkers (vaak onbewust) in de gaten houden. Transparantie is een middel om te zorgen voor rechtvaardigheid
- Begin niet met de moeilijke verbeteringen, maar start met de Kleine Werk Irritaties (KWI’s) waar de medewerker(s) baat bij hebben als die irritaties weggenomen zijn. Het veranderen van gedrag doe je in mini-stapjes.
- De wijze waarop er wordt verbeterd en de gestructureerde PDCA-aanpak zijn belangrijk om succesvol te verbeteren (draagt bij aan Meesterschap). Dit succes moet ‘gevierd’ worden zodat duidelijk is dat verbeteren belangrijk is en gewaardeerd wordt.
- Laat medewerkers zien welke verbeteringen er allemaal zijn bijvoorbeeld via een Verbeterbord. Niet alleen zichtbaar voor de medewerkers van het team maar voor de hele organisatie. En geef medewerkers mogelijkheid om te reageren (Like, Commentaar) op deze verbeteringen.
- Ook de Dagstart is een perfecte manier om dagelijks te vertellen wat er goed gaat en beter kan.
Verbeteren is een sociaal proces. Verbeteren vereist samenwerking in het team en tussen teams. Zicht op de persoonlijke belangen helpen je om succesvol(ler) te verbeteren. Je gaat van ‘implementeren’ naar ‘adopteren’.
