Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen

Kaizen ideeensex

Ideeensex is bekend geworden door prof. dr. Thijs Homan.

In dit artikel benoemen we de 6 faalfactoren voor continu verbeteren. We gaan in op de faalfactor ‘gebrek aan probleemoplossend vermogen’ en geven praktische tips, bijvoorbeeld hoe ideeensex bijdraagt aan het oplossen van problemen.

Voordelen van Continu Verbeteren

Continu verbeteren is het doorvoeren van veel kleinere verbeteringen. Liefst bedacht en uitgevoerd door medewerkers die bij het te verbeteren proces betrokken zijn. Resultaat: blijvend betere prestaties, tevreden klanten en betrokken medewerkers.

Voordeel is verder dat de organisatie wendbaarder (agile) wordt, doordat medewerkers gewend raken aan veranderingen. Ook zorgt continu verbeteren bij een goede samenstelling van de verbeterteams voor betere samenwerking in en tussen teams.

Waarom is continu verbeteren zo lastig ?

Onderstaande afbeelding gaat over het toepassen van Lean (dat is simpel gezegd een manier van continu verbeteren) en toont dat 85% van de Lean implementaties uiteindelijk niet succesvol is.

Het overzicht noemt ook de faalfactoren:

  1. teveel op Lean-tools gericht
  2. onvoldoende leiderschap
  3. onvoldoende koppeling met strategie
  4. geringe communicatie waarom het anders moet
  5. onvoldoende gericht op persoonlijke ontwikkeling
  6. gebrek aan probleem-oplossende vaardigheden.
Coimbee-effect Shingo

Over de eerste 5 genoemde faalfactoren wordt regelmatig geschreven maar de laatste faalfactor: het gebrek aan probleemoplossend vermogen wordt minder vaak genoemd.

Het gebrek aan probleem-oplossend vermogen is echter in de praktijk regelmatig aanwezig.

Onderzoek laat zien dat 85% van de ondervraagde C-level executives het er volledig mee eens is dat hun organisaties slecht zijn in de probleemdiagnose, en 87% was het er volledig mee eens is dat dit gebrek aanzienlijke kosten met zich meebrengt. In het onderzoek wordt het patroon als volgt beschreven: aangespoord door onze voorliefde voor actie (Kahneman, Thinking, Fast and  Slow, ISBN 9780141033570), hebben managers de neiging om snel over te schakelen naar de oplossingsmodus zonder na te gaan of ze het probleem echt begrijpen. Dit leidt vaak tot symptoombestrijding waarbij het eigenlijke probleem blijft bestaan of het leidt tot te dure complexe oplossingen.

Voorbeelden uit de praktijk

Bij de introductie van een lift klaagden mensen dat de lift te langzaam ging. De meest voor de hand liggende oplossing is de snelheid verhogen. Bij onderzoek naar de wachtervaring van liftgebruikers, bleek echter dat ze hun wachttijd overschatten. En toen kwam het idee om spiegels in liften te hangen. De liften gingen er niet sneller door, maar het gaf de mensen afleiding. Bij een vervolgonderzoek bleek dat de liftgebruikers dachten dat de ‘nieuwe’ liften veel sneller waren. Terwijl er behalve de spiegels niets aan was veranderd.

 

De volgende video laat ook een mooi voorbeeld zien wat er gebeurt als de oorzaak van een probleem niet goed achterhaald wordt. De video laat tevens een manier zien om wel tot de kern van het probleem te komen. In het verdere artikel geven we meer tips om problemen structureel en blijvend op te lossen

Praktische tips voor het verbeteren van het probleem-oplossend vermogen

Om er voor te zorgen dat het juiste probleem wordt opgelost en dat de juiste oplossing wordt gerealiseerd hebben we hierna 4 praktische tips beschrijven

Tip 1.  Niet te vroeg in oplossingen denken

Vaak worden de problemen in de vorm van oplossingen gepresenteerd.  Bijvoorbeeld “De lift moet sneller”, is een oplossing. Het echte probleem wordt hier niet benoemd. Om niet te snel in oplossingen te denken helpt het volgende:

  • het stellen van de de ‘5 x waarom’ vraag uit de getoonde video
  • objectiviteit (zie tip 2)
  • diversiteit (zie tip 3).

Tip 2. Objectiviteit

Om te voorkomen dat de verbaalkrachtige medewerkers hun stempel drukken en om te voorkomen dat er wordt gewerkt met aannames zal er tijd moeten worden besteed om de feiten te achterhalen.

Uitspraken als “dat probleem doet zich vaak voor” of “dat probleem kost ons veel geld” moeten vertaald worden naar hoe vaak het probleem zich werkelijk voordoet en om hoeveel geld het werkelijk gaat. Dr. W. Deming (de drijvende kracht achter de PDCA-cirkel) zei treffend:

“Without data, you’re just another person with an opinion.” 

Door de verkregen informatie wordt duidelijk hoe frequent het probleem zich voor doet en wat de impact van het probleem is. Deze informatie helpt bij de diagnose, het stellen van prioriteiten en geeft input voor een mogelijke business case.

Tip 3. Ideeensex

Ideeënseks wordt door prof. dr. Thijs Homan als volgt beschreven: “Het houdt in dat verschillende denkwijzen elkaar ontmoeten op het moment dat mensen met elkaar praten over de veranderingen in de organisatie, waarbij er sprake is van een zekere interactionele kwaliteit. Daarbij is het begrip ‘variëteit’ van groot belang: er moet een zeker verschil zijn tussen de betekenisgevingen van betrokken mensen. Als iedereen hetzelfde denkt, kan er niets nieuws ontstaan.”

Bij het oplossen van problemen is het werken in teamverband met voldoende variëteit dus belangrijk omdat er een betere oplossing wordt bedacht. Voordeel is tevens dat de oplossing een groter draagvlak zal kennen wat de uiteindelijke implementatie vergemakkelijkt.

Albert Einstein “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”

Tip 4. Gestructureerde aanpak

Een gestructureerde manier van problemen aanpakken en oplossen is de Plan – Do – Check – Act cyclus (zie handige PDCA checklist).

Voordeel hiervan is onder andere dat medewerkers duidelijkheid krijgen hoe ze een probleem moeten aanpakken en doordat er een standaard-aanpak is (waar natuurlijk bovenstaande tips in zijn verwerkt) kan deze standaard geleerd en geperfectioneerd worden.

Lessons learned in de praktijk

Het oplossen van problemen verloopt beter met een gestructureerde aanpak maar het nemen van voldoende tijd blijft in de praktijk een probleem. “Haastige spoed is zelden goed” is bij iedereen bekend als gezegde, maar het valt in de praktijk niet mee om daarnaar te handelen.

Daarom is het raadzaam om bij het gaan werken met een gestructureerde aanpak en de andere genoemde tips, te starten met relatief kleine problemen zodat medewerkers sneller resultaat zien en de waarde van deze aanpak ervaren.

Agile werken

Agile maakt het voor organisaties mogelijk om net zo wendbaar worden als het snel veranderende kader waarin ze zich bevinden.

Uit onderzoek van MIT blijkt dat Agile organisaties klantgerichter werken en innovatiever zijn. Hierdoor maken ze 30% meer winst dan traditionele organisaties. Agile gaat verder: medewerkers zijn gelukkiger wanneer er op een Agile manier wordt gewerkt.

Lees hier meer over Agile werken 

Kaizen

Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, de werkomgeving menselijker maakt: het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen verspillingen (8 vormen) in een proces zien en kunnen wegnemen.

De klant staat hierin centraal want die bepaalt of iets waardetoevoegend is of een verspilling is.

Lees hier meer over de 6 stappen aanpak van Kaizen 

Share this:
Comments are closed.